現在東莞的工廠老闆都是挺發愁了，不管是用了什麼手段就是招不到人。好不容易招了一批人，但是幹了一段時間又跑其它工廠去了，真的是花了好大的心血，到頭來還是白忙活。
東莞工廠老闆招不到工，抱怨提高工資也沒人來，這是怎麼回事？
不少人就覺得工廠招不到人，那肯定就是工資沒有給到位，如果工資高了，那員工肯定是願意幹的。不過這只是理論上那麼說的，很多老闆也是狠心給了高工資，但是卻還是招不到人。
因為現在小工廠高薪招聘的手段已經用爛了，家家都是保證月薪6000或者8000招聘普工，以前很多人都會相信，但是被這些工廠套路過幾次後，打工妹也是學聰明瞭，對於高薪的招聘宣傳也是不吃這一套了，一切還是談細節，底薪有多少，加班費怎麼算，自己再綜合一算就知道到底能拿多少錢一個月了。
所以現在很多工廠老闆就算是真的想就給員工那麼高的工資，但是沒人信也是沒有辦法的，他們也很無奈，有心高薪招聘員工，但是連人來問的都沒有，有力也沒處使，還被打工妹當成騙人的，很無奈。
其實除了工資外，很多方面都影響著員工能不能留下來，願不願意進來，現在工資這樣的待遇是吸引人的，不過一些其它福利也可能成為員工進廠的根本原因。
就比如說宿舍有沒有無線網，有沒有空調洗衣機電視什麼的，反正宿舍的條件是不少打工者看重的。要是其它工廠能夠提供這樣的條件，而你的工廠沒有這些，那打工仔也不是傻的，誰願意進來呢。
“你說多漲點工資？我們也想給工人多漲點工資，工資多工人還願意在我們這多幹幾年。可問題是我的工廠真的不掙錢啊，沒錢怎麼漲工資？我去年一年銷售額是八千萬，你是不是覺得很多？但你知道毛利是多少？六百萬，不到百分之十。這六百萬我還要交稅，城建稅、印花稅、房產稅、土地使用稅，再加上銷售費用、物流費用、管理費用，一來二去我到手的還有多少錢呢？”
老闆的表情裡帶了些許怨念、些許頹廢，彷彿一根打蔫的茄子，一隻鬥敗的公雞。
“除了這些，我還要還銀行利息。工廠採購原料進貨時，都得先全額付款後提貨。而在銷售收款時，都需要有較長的付款期，大多是45天至180天左右，工廠要墊付2至6個月的貨款，給企業流動資金的週轉帶來影響。工廠在自有700多萬元流動資金的基礎上，向銀行借款1350萬元，才能保證公司的正常運轉。現在銀行貸款收費有很多名目，去年全年累計支付銀行借款利息約110萬元。這些費用扣除下來，我們廠去年的淨利潤大概只有40多萬元。”
“而且這兩年原材料還在不斷漲價，鋼鐵、煤炭的價格一直在升。可是材料漲了，我們的產品價格不敢漲啊，我們漲了東西可就沒人要了。”
說到這裡，老闆點了一支菸，看著寥寥升起的煙霧，似乎又想起他那苦心經營二十多年的工廠。二十年風雨如一朝煙散，他不由得重重嘆了口氣，“哎，現在開工廠是一年比一年比難啊。”
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
華為為何不缺人才？
除了一些特殊單位，中國不缺人才的企業幾乎沒有。那麼，華為缺不缺人才，華為是如何解決人才問題的？
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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