现在东莞的工厂老板都是挺发愁了，不管是用了什么手段就是招不到人。好不容易招了一批人，但是干了一段时间又跑其它工厂去了，真的是花了好大的心血，到头来还是白忙活。
东莞工厂老板招不到工，抱怨提高工资也没人来，这是怎么回事？
不少人就觉得工厂招不到人，那肯定就是工资没有给到位，如果工资高了，那员工肯定是愿意干的。不过这只是理论上那么说的，很多老板也是狠心给了高工资，但是却还是招不到人。
因为现在小工厂高薪招聘的手段已经用烂了，家家都是保证月薪6000或者8000招聘普工，以前很多人都会相信，但是被这些工厂套路过几次后，打工妹也是学聪明了，对于高薪的招聘宣传也是不吃这一套了，一切还是谈细节，底薪有多少，加班费怎么算，自己再综合一算就知道到底能拿多少钱一个月了。
所以现在很多工厂老板就算是真的想就给员工那么高的工资，但是没人信也是没有办法的，他们也很无奈，有心高薪招聘员工，但是连人来问的都没有，有力也没处使，还被打工妹当成骗人的，很无奈。
其实除了工资外，很多方面都影响着员工能不能留下来，愿不愿意进来，现在工资这样的待遇是吸引人的，不过一些其它福利也可能成为员工进厂的根本原因。
就比如说宿舍有没有无线网，有没有空调洗衣机电视什么的，反正宿舍的条件是不少打工者看重的。要是其它工厂能够提供这样的条件，而你的工厂没有这些，那打工仔也不是傻的，谁愿意进来呢。
“你说多涨点工资？我们也想给工人多涨点工资，工资多工人还愿意在我们这多干几年。可问题是我的工厂真的不挣钱啊，没钱怎么涨工资？我去年一年销售额是八千万，你是不是觉得很多？但你知道毛利是多少？六百万，不到百分之十。这六百万我还要交税，城建税、印花税、房产税、土地使用税，再加上销售费用、物流费用、管理费用，一来二去我到手的还有多少钱呢？”
老板的表情里带了些许怨念、些许颓废，仿佛一根打蔫的茄子，一只斗败的公鸡。
“除了这些，我还要还银行利息。工厂采购原料进货时，都得先全额付款后提货。而在销售收款时，都需要有较长的付款期，大多是45天至180天左右，工厂要垫付2至6个月的货款，给企业流动资金的周转带来影响。工厂在自有700多万元流动资金的基础上，向银行借款1350万元，才能保证公司的正常运转。现在银行贷款收费有很多名目，去年全年累计支付银行借款利息约110万元。这些费用扣除下来，我们厂去年的净利润大概只有40多万元。”
“而且这两年原材料还在不断涨价，钢铁、煤炭的价格一直在升。可是材料涨了，我们的产品价格不敢涨啊，我们涨了东西可就没人要了。”
说到这里，老板点了一支烟，看着寥寥升起的烟雾，似乎又想起他那苦心经营二十多年的工厂。二十年风雨如一朝烟散，他不由得重重叹了口气，“哎，现在开工厂是一年比一年比难啊。”
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
- 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
- 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
- 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
- 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
华为为何不缺人才？
除了一些特殊单位，中国不缺人才的企业几乎没有。那么，华为缺不缺人才，华为是如何解决人才问题的？
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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