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在其位不謀其政，任其職不盡其責，顯然這樣的員工是不稱職的、不作為的。對於這樣的員工，企業怎麼處理，根據現實企業的情況來看，我覺得得看企業的性質了。就是說，有的企業出現這種員工很好處理（比如私企），而有的企業就不好處理（比如一些國企）。
通常來說，如果是私企出現這種情況，我認為是很好處理的，一般都是直接辭退這樣的員工。原因很簡單，私企裡面都是老闆說了算，你外來的員工作為打工的，不能給老闆創造利潤，老闆是不會留人的，也不會有什麼同情之心，不行就直接辭退。事實上，這就是私企對於“在其位不謀其政，任其職不盡其責”的一些員工的普遍處理方法。
不過對於國企來說，這個事請就沒那麼好處理了，至少我認為不像私企那樣能夠直接了當的將不作為的員工直接辭退或開除。原因很複雜，大家應該都明白，這個也就不公開討論了。一般來說，如果國企裡面出現員工不作為、不稱職的情況，也是有相應的處理規範的，比如處罰、警告、記過、降職調崗等方法，也都是根據員工工作的不作為程度和結果影響做出相應的處罰，但一般不會將員工辭退。
就題主的問題而言，我認為企業出現“在其位不謀其政、任其職不盡其責”的現象，更大的可能性是這種企業為國企性質，而且這種員工也很可能處於領導位置，所以才不好處理，也才有此一問；如果是私企，我認為這根本不是問題，是非常容易解決的。
總之不管是什麼性質的企業吧，在我看來，一旦企業裡面出現有員工“在其位不謀其政，任其職不盡其責”，都必須根據相應的規章制度進行處理。也就是說，企業必須先有明確和規範的員工管理制度，然後才能很好的處理這種事請。如果企業本身制度就不健全、不完善，那麼當員工出現“在其位不謀其政，任其職不盡其責”的情況時，就沒有制度依據，處理起來就感覺很棘手，就會消弱企業的管理能力，也會影響企業的發展和運營，所以企業應該重視制度建設，用制度來處理這樣的員工。
總之我認為，不管何種性質的企業，只要員工“在其位不謀其政，任其職不盡其責”，企業都有職權對這樣的員工進行諸如批評、調崗、扣罰績效、辭退等處理行為的。如果員工出現不作為、不稱職的情況，企業不加處理，任其發展，那麼企業的損失就很大，也說明企業是有問題的，要改。
如果我是老闆，企業中有員工“在其位不謀其政，任其職不盡其責”，我會視情況對其做調崗降職或辭退處理，畢竟請員工來工作是要履行職責的，“不謀其政”，那就只能不在其位了，企業是不可能讓員工尸位素餐的。
以上就是我的一點個人經驗看法，不知大家是否認同？
Sir聊HR
在其位不謀其政，任其職不任其責，看字面意思是“不稱職”。
但是這個問題的回答必須結合提問者在工作中的角色！
一，提問者是中層幹部，手下有下屬不稱職，我們應該怎麼做：
面對不稱職的下屬，我們應該分兩種情況來對待：
1、工作能力差，工作態度好：對於這樣的員工，可以適當予以激勵，讓其儘快提升自己的短板，適應公司的工作。
2、工作能力差，工作態度差： 這類員工在職場中已經“無可救藥“，那麼可以按照公司的績效考核管理辦法等給其一定的 “懲罰”：減免獎金或向公司領導反映情況，予以辭退。
二，提問者是普通員工，看到單位人不稱職，我們應該怎麼做：
1、上級領導不稱職
2、其他同事不稱職
3、公司領導不稱職
對於這三種情況，我們作為普通員工都無權評論。因為這三類人的工作，我們普通員工知之甚少，他們只為他們的上級領導負責，如果企業裡存在這樣的人，說明他們的上級領導滿意他們的工作。
作為普通員工，我們做好自己的本職工作即可，去議論他人簡直就是“多管閒事”。
三，提問者是公司領導，看到下屬不稱職，我們應該怎麼做：
1、有能力更換下屬
作為公司領導，如果有能力更換下屬，那麼可以通過組織架構改革、績效考核管理等手段，把那些不稱職的員工“拿下”，換成自己的“心腹”，這樣工作起來更加順手。
所以說，一朝天子一朝臣，便是如此。
2、無能力更換下屬
重新劃分工作職責；作為公司領導，對於有些不稱職的下屬，沒有能力更換的話，那麼可以採用職責重新劃分等方式，將一些重要的職責安排到自己得力的干將手裡，將不重要的工作劃分給不稱職的員工。
發揮此類員工的長處;沒有無能的員工，只有無能的領導。作為公司領導要善於發現下屬的有點，用人所長，才是用人之道。
綜上所述，如果我們看到企業有這種在其位不謀其政，任其職不任其責的現象，我們應該首先考慮自己在工作中的角色，而不是片面的去議論、指責他們。根據上述分析，我相信題主應該有答案了。
HR雜談
出現這種情況，不能簡單怪罪個人，企業管理有巨大“漏洞”才可能出現這種現象。
在其位不謀其政，任其職不盡其責。這是決策者明哲保身之策？還是真的不知道其中的原因？
我舉個例子，看看問題究竟在哪兒？
我們公司有一種特殊工具頻繁報廢6年損失近百萬。基層員工都認為領導不作為，這真是冤枉他們了！上到質量總監，下到班組長做了大量工作，問題就是解決不了。為什麼呢？
我毛遂自薦想嘗試解決這個問題。調查發現工具使用涉及使用者、培訓教員、工具管理，計量等四類崗位，五個部門，2/3千人。分析發現使用者可能使用方法有問題，就去找教員看教材；源自廠家的教材比計量單位總結的正確使用方法少八條注意事項。
沒有掌握正確使用方法初步結論有了，趕緊實踐。我和教員分工：教員負責在校培訓，我發通告啟動公司科經理負責屬下在崗培訓。當年該工具的報廢率就下降80%。
在此實踐基礎上得到一個結論：沒有解決組織結構性問題機制，個體如何努力都無法跨越難題！
什麼是組織結構性問題？倆個人以上協作問題，構成了最小的組織結構性問題。倆人協作出現問題，不向組長反應，個人負責；反應問題，組長不解決，組長負責；組長解決不了不向上級反應，組長負責；反應了上級領導不解決，上級領導負責。這是實打實的責任由下向上的責任傳遞，也可稱為清晰的責任追究渠道。
職責是有邊界的。那個企業或組織對組織結構性問題有明確的解決之道？沒有渠道怎麼辦？就像工具頻繁報廢，管理者只能著眼權限內的事，在工具管理處設置：借和還把關。但沒有用！因為，工具報廢的根本是組織結構性的：使用者沒有掌握正確使用方法；教員教材不完整；完整教材在計量者手中。
跨部門的問題就得職能部門幫助協調達成資源共享。誰來打通公司資源共享渠道，無疑是決策者。
說不清，道不明的事，這樣就從組織結構性把責任說清楚了。試想，當企業調查問題的時候，從組織結構性去查清責任，不再是把問題簡單的讓具體執行人承擔。那麼，管理者的眼光就會向下看，開始關注具體工作有沒有問題，有問題不解決管理者就有不可推卸的責任！當沒有問題的時候，工作者知道該做什麼。
在其位不謀其政，任期職不負其責。說到底有時候看到的是表象，決策者沒有建立解決難題的機制才是關鍵。
秦偉良1
企業小社會，在這個小社會里形形色色人俱全，因為人員招聘機制和中國人情色彩的影響，企業員工難免魚龍混雜，部分通過一些非正常手段入職企業混日子的人就成了企業管理非常棘手的一個大問題，對於這些人怎麼管理筆者認為可以從以下三個方面入手：
一是提升規矩意識。懂規矩，守紀律是每個人必須遵從的一項義務，家有家法，行有行規，企業有其自身內部管理制度，作為員工必須遵守，上下班打卡、請假、工作日彙報制度，需要每個員工慢慢養成，對於不遵守制度的員工就需要採取嚴厲的懲罰措施，罰款，取消休假或者上報到徵信平臺都可以。
二是深入分析問題。這部分人混日子，自然有一定的原因，需要深入瞭解其個人背景，入職動機，掌握其家庭情況，生活習慣還有入職前的工作情況，有的放失，對症下藥去解決問題，如果是有較深厚的背景，覺得後臺有人天不怕地不怕，把他的表現彙報給所謂的關係人，這個問題立馬解決；如果是個人性格原因那麼可以考慮要不要開除，如果是家庭變故等造成困擾。那麼需要耐心做好心理輔導工作，要循循善誘，給他以足夠的關懷。
三是企業文化影響。企業文化對員工影響非常大，所謂近朱者赤近墨者黑，如若一個集體裡所有人都在勤奮工作，你一個人也孤獨寂寞，還不如和大家一起討論工作情況，一起解決問題，這樣也更加開心一些。
貢獻自己的力量
要在民企，佔著茅坑不拉屎的分分鐘拿下，開除！要國企，不好開除，也可調崗，退居二三線嘛！
淡而不定
先了解情況再做處理
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阿智vlog
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啊彬趣聊
兩個選擇
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農村人傑哥
企業，按照標準化管理制度，有組織機構圖，崗位責任制。如果崗位人員不履職，就會給人制造事故的機會，從而被動擔責。不利於企業，不利於他個人。給不壞好心者可乘之機。所以企業在完善內審機制下，引入外審機制，非常必要，防微杜漸。
kavin110794977
如果你有權，把他們開除！如果你是工人，就幹好自事。
