中國特色的社會主義已經進入一個新的時代，我國經濟已經由高速增長轉入高質量發展階段，正處於轉變發展方式、優化經濟結構、 轉換增長動能的攻關期。2019 年的經濟趨勢是 “穩中有變”， 不僅意味著風險挑戰在加大，也意味著新的發展機遇，外部壓力將會倒逼深化改革和擴大開放。對於建築業來說，其規模快速擴張帶來的發展正在成為過去式，傳統的建築業面臨著前所未有的機遇和挑戰，對施工企業的轉型升級也提出了新的要求。
建築業發展趨勢
建築業已經進入到平穩發展期。2006 年以 來，建築業總產值持續增長，2006 年至2011年連續6 年超過20% 的高速增長後開始回落， 2015 年增速僅為2.3%，2016 年建築業總產值 增速有所回升，增速達7.1% ；2017 年增速達 10.5%，2018 年全國建築業總產值 23.5 萬億元， 同比增長 9.9%。
2017 年 2 月 1 日，國務院印發《關於促進 建築業持續健康發展的意見》（ 國辦發〔2017〕 19 號，以下簡稱“19 號文”）， 文件內含七大方 面的內容、二十條任務，這是引領建築業發展的綱領性文件。從中我們可以看到建築業發展的趨勢 ：
行業監管發展方向將從“重企業資質”向“以信用體系、工程擔保為市場基礎，強化個人執業資質管理”的方向轉變，個人執業越來越受重視。
建設單位的首要責任和勘察、設計、施工單位的主體責任將被強化。對於施工企業來說，發生工程質量事故，企業將被停業整頓、降低資質等級、吊銷資質證；個人將被暫停執業、吊銷資格證書、一定時間直至終身不得進入行業等處罰。
信用中國將逐步實現。逐步做到信息數據、平臺數據共享，針對市場主體建立黑名單制，依法依規全面公開企業和個人信用記錄，實現信息共享。
資質資格、招標投標、工程建設項目行政審批制度、產業工人隊伍等領域的改革，將為建築企業營造高效便捷有序的營商制度環境。
建築業數字化、網絡化、智能化是大勢所趨。互聯網、大數據和人工智能將在行業中深 度融合與廣泛運用，特別是 BIM 技術的集成應 用，將實現項目全生命週期數據共享和信息化管理。
總承包、全過程工程諮詢將推動工程建設組織模式的完善。“ 施工總承包”向“工程總承包”發展是必然的選擇 ；“ 投資、勘察、設計、監理、招標代理、造價”單方面諮詢將向“全過程工程諮詢”方向轉變。
推廣建築產業化，發展裝配式建築、綠色建築、智慧建築和韌性建築，將成為建築業轉型升級的必然趨勢。建築產業化符合供給側結構性改革、推動科技創新的要求，將是未來建築業發展的又一新趨勢和增長點。
施工企業轉型升級路徑
面對行業發展趨勢的大潮，施工企業可選擇的路徑有哪些？
一、從“要素驅動” 向“創新驅動” 的轉型升級
在經濟新常態下，中國的經濟社會發展已經從“要素驅動”轉向為“創新驅動”， 激活創新創業主體毫無疑問會製造更多的就業機會，為經濟增長注入強勁動力。“ 一帶一路”蘊含巨大市場，建築業“走出去”的海外商機無限，因此建築企業也應當從“要素驅動”轉向“創新驅動”。
原住房和城鄉建設部黨組成員、紀檢組組長，中建政研商學院名譽院長姚兵在第二屆中建政研商學院總裁班上談到，創新是企業家的靈魂。一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡，創新必須成為企業家的本能。但創新不是“天才的閃爍”，而是企業家艱苦工作的結果。創新精神的實質是“做不同的事”， 而不是“將已經做過的事做得更好一些”。 所以，具有創新精神的企業家更像一名充滿激情的藝術家。
一些建築企業嘗試不斷創新探索新發展、新模式，國禹集團不斷創新經營戰略，河南廣 程集團全面推行信息化建設，引入 BIM 技術 ； 濟寧瑞通公司採用全新的管理模式，這些都體現了企業家們的創新精神。另外通過管理創新對現有管理體制和機制進行改造，採用更為高效、務實和創效的管理模型，對傳統的施工工 藝和流程進行優化，比如採用聯合EPC 模式、 模塊化設計、模塊化預製和模塊化安裝等等，都可以達到企業價值的提升和業務的轉型。
二、從“施工承包商”到“城市運營商” 的轉型升級
城市運營商是將城市當作一項資產來經營並增值的企業，其本質是以市場化的手段將城市綜合資源進行優化配置和整合。城市運營商的價值鏈涉及城市開發的上、中、下游，業務範圍涵蓋城市投資建設的方方面面。在產業鏈構建方面，以需定建，聚焦主業，兼顧輔業，收縮戰線，拉長產業鏈，構建生態圈。
目前發展比較成熟的城市運營商主要有三種模式 ：城市配套服務、產城融合服務、新城建造服務。例如，華夏幸福與地方政府合作，建設產業園區和新城新區，為地方政府進行產業規劃、招商引資。這種產業引入、全面建設新城的模式，在京津冀一體化戰略之下，得到了迅猛的發展，成為城市運營商的一種代表模式。又如，中天城投在貴陽的未來方舟項目，包括酒店、風景區、公寓、寫字樓、商業中心等，儼然是一個小城規模。在這個項目中，中天城投不僅僅提供城市配套，還一手打造了城市的基礎設施。
一定時期內，施工業務始終是建築施工企業的主要優勢業務，是作為企業價值鏈延伸的載體，需要不斷做強 ；而相關產業的投資對建築施工企業來說是一個很好的契機，應該起到拉動下游運營業務的作用 ；規劃設計諮詢位於建築產業鏈的前端，通過一體化解決方案的提供，對複雜性、綜合性大型工程的設計，引領下游運營業務的發展。除在業務方面的佈局外，資源能力方面的孵化也需同時進行。這需要建築施工企業做好提升資質水平、壯大資金實力、調整人才結構三項攻堅工作。
三、從“資產、資金驅動”向“管理、 技術驅動”的轉型升級
規模、效益、質量、品牌、運營、服務，將成為建築企業的核心競爭力。多元化、輕資產、高質量，則將成為提高建築企業盈利能力的重要途徑。
輕資產，要抓住自己的建設核心業務，發揮優勢，通過自身優秀的管理能力，運作社會資源達到“使用而不佔有”的效果。輕資產更多的體現在項目管理、組織能力的運用，以管理型項目為方向，在保留核心專業能力的同時，調動更多的社會資源參與項目建設，合理優化使用資金，減少自身存貨和應收賬款。輕資產是一個發展目標，其核心就是要使企業從以重資產、重資金驅動轉變為管理、技術、品牌驅動發展。
四、從“單打獨鬥”向“聯合重組” 的轉型升級
聯合重組的路徑有 ：單個企業自主實現重組 ；企業與企業之間橫向聯合重組 ；相同產業，不同企業之間產品鏈延伸的縱向聯合重組 ；不同行業之間因為共同“因子”而實現的跨行業聯合重組 ；企業與大專院校、科研單位實行的產學研聯合 ；參與國有企業重組，參股甚至控股 ；做好進入壟斷行業的準備，一旦政策准入，立即加入進去等等。
同時也應看到，成功實現聯合重組是一件不容易的事情，關鍵是企業進行自主創新。只有進行技術創新，有自身的核心技術，聯合重組才有價值 ；只有進行體制創新，才能促進聯合重組；只有進行文化創新，才能順利融入，得到文化認同。
五、從“人治”向“法治”的轉型升級
目前的市場環境，市場風險總體可控，房價波動風險、金融風險、被併購風險、法律風險並存。建築企業在施工合同、勞資糾紛等各方面的法律風險也越來越大，各種法律問題接踵而至。在承接新的施工任務同時，建築企業需要進一步加強法治建設，有效規避法律風險。
某建築集團的法務部門除參加公司重要決策，提供法律諮詢意見、規範公司規章制度外，還負責協助法律顧問單位參加與公司的各類訴訟、仲裁、行政複議和聽證等活動。使得該集團潛在的法律風險問題能被及早發現，成功規避了多次風險，涉及案件十餘起，標的額近 3000 萬元。
六、從“勞動力密集”向“建築工業化” 的轉型升級
我國處於新舊動能轉換期，人口紅利正在逐漸消失，人力成本越來越高。建築企業已經飽受人工費持續增長的煎熬，人工費虧損成為行業盈利的最大制約。可以預測，在新生代農民工紛紛逃離建築業、農民工老齡化的大背景下，建築人工費上漲仍將持續。
建築工業化既是施工企業被勞務公司倒逼的無奈選擇，也是行業的大勢所趨，是我國房屋建築工程的發展方向。建築工業化是對建築生產方式的再組織，涉及到設計、施工、構配件生產、部品生產等環節，而建築工業化的第一步就是標準體系的設計，必須需要各方面企業的合作，有必要聯合房地產骨幹企業、施工企業、部品生產企業和大學、科研機構等組成產業聯盟。
對於大型施工企業來說，具備規模優勢、資金優勢和人才優勢，甚至有部分施工企業擁有自己的設計院，具備建築結構、構配件的標準設計、構配件工廠化生產的人力物力和財力，發展規模可以以設計、生產、裝配為一體的全產業鏈。小型建築企業更大的可能性是集中現有的優勢和資源，走專業化道路，為大中型建築企業提供某一環節、某一設備的專門生產或銷售。
七、從“粗放式管理”向“精細化管理” 的轉型升級
精細化管理是一種理念、一種文化。所謂精細化管理，是項目實施過程之中所貫穿的精細化管理手段和管理動作，其本質是利用詳細策劃和每天的標準化、流程化、細節化管理，對常規性施工管理實施廣度與深度上的拓展。
施工企業可以通過精細化不斷提升管理能力，從而獲得市場競爭力與獲利能力。信息化是企業實現精細化管理的一個重要途徑，因為信息化可以為企業進行現代化管理提供一個良好的支撐平臺。
國際上通過利用信息技術實現成功轉型的 承包商有很多，比如，韓國GS 建設公司針對 項目施工管理，建立TPMS 綜合管理系統來提 升項目管理。使用該網絡體系，項目經理部每個管理者均按照該系統的相應制度進行管理，隨時掌握並共享項目管理信息，如工程施工進度、質量、成本、設備材料供應等一系列信息，並及時將相關信息上傳，避免了不必要的窩工、誤工，項目管理水平大大提升。
八、從“商人”到“企業家”的轉型 升級
這個時代需要企業家精神，企業家精神包括工匠精神、企業家素質、冒險精神、創新精神、承擔社會責任等諸多方面。
工匠精神。2017 年 3 月 5 日，國務院政府 工作報告中提到：鼓勵企業開展個性化定製、柔性化生產、培育精益求精的工匠精神。工匠精神是工匠對自己的產品精雕細琢、精益求精的精神理念，也包括杜絕浪費、節約資源、創造極致產品、服務和價值的精神理念。日本人將獨有的偏執和自律用到了工程管理上，形成了“三心文化”， 即恐懼心、羞恥心和良心。工程沒做好或者出了問題就是他們的恥辱，這也詮釋了工匠精神的含義。
冒險精神。一個企業經營者，要想獲得成功成為一名傑出的企業家，必須要有冒險精神。對一個企業和企業家來說，不敢冒險才是最大的風險。
企業家素質。在激烈的市場競爭中，企業的興衰成敗與企業家素質有著極大的關係。從某種意義上說，企業之間的競爭實質上就是企業家素質之間的競爭。企業家的素質包括世界眼光、戰略思維、儒商誠信、智商才智、尊重人才、競合胸懷、文化自覺和自我修煉等多個方面。
九、從“貪多求全”到“差異化發展” 的轉型升級
隨著併購、重組，行業不斷集中，建築業市場將呈現兩頭髮展的態勢，龍頭企業做優做強做大，大量專業企業做專做精做細做實。鯤鵬建設集團董事長毛晨陽在第五屆中國建築業改革與發展高峰論壇中指出，對於中小施工企業來說，要學會“做減法”：
走差異化、專業化的道路，不要老是抱著總承包資質不放。如果利用現有資源幹一些專業化的事情，在某一個領域裡面就能成為翹首。 鯤鵬建設集團現在的規模大約為100 多億元到 200 多億元，這幾年放棄總承包，進軍“很窄” 的市場，成立公司做項目稅務策劃、發票策劃、工業化現場裝配等，效益明顯。
總成本領先，品質功能相同時總成本更低。鯤鵬建設集團這兩年在探索從技術、管理和商務三方面入手，使項目的成本降下來，把企業的總成本降下來。
專一化，聚焦縫隙市場。縮短產業鏈，從總承包華麗變身為專業服務商，工業化裝配業 務專業承包、工業化深化設計、BIM 應用諮詢、 盾構專業勞務承包、勞務諮詢服務業務。扔掉幾十個資質，最多保留兩個資質。在窄域化發展的同時，從某種程度上把市場拓寬。
為100 多億元到 200 多億元，這幾年放棄總承包，進軍“很窄” 的市場，成立公司做項目稅務策劃、發票策劃、工業化現場裝配等，效益明顯。
總成本領先，品質功能相同時總成本更低。鯤鵬建設集團這兩年在探索從技術、管理和商務三方面入手，使項目的成本降下來，把企業的總成本降下來。
專一化，聚焦縫隙市場。縮短產業鏈，從總承包華麗變身為專業服務商，工業化裝配業 務專業承包、工業化深化設計、BIM 應用諮詢、 盾構專業勞務承包、勞務諮詢服務業務。扔掉幾十個資質，最多保留兩個資質。在窄域化發展的同時，從某種程度上把市場拓寬。
施工企業轉型升級實踐
L 市政建設集團 ：從不到1 個億的產值規 模到年產值達 10 億級的企業。
L 市政建設集團有限公司，成立於 2008 年 11 月 28 日，前身是L 市政工程管理處，被住 房和城鄉建設部核准為市政公用工程壹級施工總承包資質。是集市政基礎設施養護、施工、對外試驗、商務酒店、旅遊、物業管理為一體的企業集團。
2014 年，隨著外部市場的變化和央企的進 入，面對諸多競爭對手的挑戰和業務規模的限制，公司的戰略發展、業務拓展和公司內部治理、股權結構上，開始面臨諸多的不確定性，為了提升管理水平，選擇中建政研信息諮詢中心提供諮詢服務。
公司制定了詳細的管理提升計劃，並對重點工作進行了排序，找主要矛盾、解決關鍵問題。首先開展戰略管理診斷服務，同時結合外 部傳統市場的變化和 ppp 業務的逐步興起，主 動分析公司發展面臨的戰略機遇，極力促成公 司PPP業務的開展。在連續5年的持續服務中， 圍繞企業發展環境剖析、發展思路、發展目標、 商業模式、管控架構、PPP 項目、組織結構、 公司治理和股權優化、新領域業務投資等方面提供全面支撐。
從 2014 年開始，L 市政建設集團走上了 快速發展之路。從最初不到1 個億的產值規 模，逐步發展成為年產值達 10 億級的企業 ；從 最初以養護為主的施工企業，逐步培養和拓展成為以養護為基業、建設為主業、集投融建運為一體的集團公司，同時涉足房地產、固廢、 LNG、苗藝、酒店、文旅等多業務領域 ；隨著 核心管理團隊理念的逐步轉型，管理體系持續優化，決策機制更加高效靈活，成為區域性的建築行業標杆企業。
路橋建設總公司管理體系提升項目
該公司組建於19 世紀60 年代，是某省 市一級的全民所有制路橋公司，公司歷史悠久，擁有公路特級和市政一級總承包資質，曾在行業內取得輝煌業績。近年來公司出現業務收入增長緩慢，盈利能力差，管控界面上總公司與分公司的職責界定不清晰，過程管理和資源調配機制未能理順，內部管控矛盾日益凸顯。為此，公司提出了優化管理體系的口號，公司在前期聘請中建政研信息諮詢中心為其提供管理診斷報告的基礎上，再次提出綜合管理提升項目合作，研究形成科學合理、可落地、可執行的內部管理體系，改善企業管理，激發企業活力。
歷時將近一年的努力，圍繞公司戰略和管 控模式，建立專業委員會審議機制和項目 P 值 管理模式，對總公司職能部門、物資中心、機運中心和下屬分子公司等單位進行了職責梳理和重新定位，並實現了組織管控優化、核心的管控流程（跨部門）優化、經營管理機制優化。
經過優化，業務定位和市場開發思路更清晰，區域競爭實力和市場開拓能力更強，在不到一年時間內，公司市場簽約產值就超額完成百億目標。通過管理體系建設和綜合管理提升，公司內部管控實現科學化、規範化和機制化，為企業未來持續提升產值和利潤，總體規模再上新臺階奠定了基礎。
結語
供給側結構性改革正在大幅度邁進，建築施工企業轉型升級的產業路徑已經十分清晰。要深刻理解這輪改革的題中之意，就是要以壯士斷腕、刮骨療傷的勇氣和決心，敢於擔當、直面尖銳問題，革除影響前進的深層次結構性矛盾。繼續笑傲市場的必然是積極適應新常態，努力邁向中高端，實現產業鏈價值，具有一定核心競爭力的企業 ；而被淘汰的必然是那些不適應新常態變化，依然處於低端、低層次競爭的企業。讓我們因勢而動、順勢而為，和過去一切不適合企業發展的傳統和模式揮別，藉助這輪改革升級的強勁東風，按照經濟新常態下新的發展邏輯實現新的跨越發展。
【作者】梁艦 中建政研集團董事長、建築法修訂課題組成員
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