每個老闆心中都有一個夢想，把公司做大做強！從宏觀來講，做大做強離不開技術、成本、供應鏈、品牌、資源。但這不是絕對的，很多小公司因為經營有方，在競爭激烈的紅海照樣異軍突起，比如日本的優衣庫。
小公司要想做大做強，必須在管理、財務、營銷、創新、質量和競爭上下功夫，那麼應該怎麼做呢？以下18個黃金法則不可不看。
第一個：創業法則——“活”
馬雲說：“小公司別談戰略，你的戰略只有兩個詞：活著、賺錢”。對創業型小公司來說，活是第一位的。如何才能活下去？除了做自己熟悉的行業外 ，還要做到七點：1，保持野心2，頑強鬥志3，咬牙堅持4，精明頭腦5，防人之心6，做好規劃7，合理避稅
第2個：品牌法則——“響”
消費者都喜歡為自己信任的產品付錢，而信任來自於品牌的影響力。品牌，不是形象符號，而是“戰略資產”，是企業獲取成功和創造持續價值的平臺，是為市場競爭賦能的核心武器。企業要重視品牌建設，包括定位、命名、包裝、形象、防偽、宣傳、品質等。
第3個：營銷法則——“新”
管理大師德魯克說：“當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。所以，商業模式也要求新求變。營銷要把握兩個核心原則：一，營，即經營，經營的人心；二，銷，即銷售，銷售的是人品。營銷學元老特德·萊維特說：“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法”。
第4個：用人法則——“放”
由於管理幅度問題，必須將一定的權力下放，實施分段管理。高明的管理，既要“管得少”，又要“管得住。管得少，即“授權”，讓合適的人幹合適的事；管得住，即“控權”，在合適的時間進行監督。彼特·史坦普說：“成功的領導不僅是授權高手，更是控權的高手”。
第5個：質量法則——“零”
質量就是公司的生命。但這不是嘴上喊喊的口號，而必須是企業的最高經營準則。產品的高質量、高功能是達到成功銷售的密匙。松下幸之助說：“對產品質量來說，不是100分就是0分。所以，企業要有“零缺陷”的質量理念。
第6個：決策法則——“慎”
商業競爭如戰場博弈，輸贏只在一念間，決策不能不慎重。美國蘭德諮詢公司調查報告指出：世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆說：“在沒出現不同意見之前，不做出任何決策”
第7個：團隊法則——“快”
團隊是用來幹什麼的？不是看戲的，是用來在刺刀見紅的商戰中打仗的。所以，合作和凝聚力固然很重要，但是更重要的是執行力。執行力的“好壞”和“快慢”決定著企業的成敗。團隊管理的法則就三個詞：現在，立刻，馬上 。
第8個：人脈法則——“網”
翟鴻燊說：“人脈就是錢脈，關係就是實力，朋友就是最大的生產力”。卡耐基也曾經說：“成功來自於85%的人脈關係，15%的專業知識”。可以這樣說，關係網就是在市場撈魚的大網。所以，要善於構建自己的有效人脈網。
第9個：風險法則——“防”
企業經營存在很多風險，沒有風險就不能稱之為事業，但重要的是要知道什麼地方有風險，提前預防和佈局，給自己留有出路和活路。投資本身沒有風險，失控的投資才有風險。做生意可以接受風險，但並不代表可以盲目冒險。
第10個：創新法則——“變”
石油大王約翰·D·洛克菲勒說：“如果你要成功，你應該朝新的道路前進，不要跟隨被踩爛了的成功之路”。創新，首先是觀念創新，要在公司內部提倡創新思維，營造創新氛圍。創新要圍繞三點展開：管理理念、經營方式和製造方法。
第11個：合作法則——“賞”
電視劇《大染坊》中陳壽亭和盧家駒的合作堪稱典範。陳壽亭有一句話：“合作有三境界，初級的是互相理解，高級的是互相信任，絕佳的是互相欣賞。”關於怎麼選擇合作伙伴，馬雲說過：“合作伙伴不見得是最好的，但一定是對的，適合自己的”。
企業和員工之間的最佳關係就是企業為員工提供優渥的待遇和發展機會，而員工則努力的為企業奉獻自己的時間、精力、創造力等等，等價交換的雙方彼此致謝。
除此之外，雙方再談什麼感恩的，都是在耍流氓。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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