每个老板心中都有一个梦想，把公司做大做强！从宏观来讲，做大做强离不开技术、成本、供应链、品牌、资源。但这不是绝对的，很多小公司因为经营有方，在竞争激烈的红海照样异军突起，比如日本的优衣库。
小公司要想做大做强，必须在管理、财务、营销、创新、质量和竞争上下功夫，那么应该怎么做呢？以下18个黄金法则不可不看。
第一个：创业法则——“活”
马云说：“小公司别谈战略，你的战略只有两个词：活着、赚钱”。对创业型小公司来说，活是第一位的。如何才能活下去？除了做自己熟悉的行业外 ，还要做到七点：1，保持野心2，顽强斗志3，咬牙坚持4，精明头脑5，防人之心6，做好规划7，合理避税
第2个：品牌法则——“响”
消费者都喜欢为自己信任的产品付钱，而信任来自于品牌的影响力。品牌，不是形象符号，而是“战略资产”，是企业获取成功和创造持续价值的平台，是为市场竞争赋能的核心武器。企业要重视品牌建设，包括定位、命名、包装、形象、防伪、宣传、品质等。
第3个：营销法则——“新”
管理大师德鲁克说：“当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。所以，商业模式也要求新求变。营销要把握两个核心原则：一，营，即经营，经营的人心；二，销，即销售，销售的是人品。营销学元老特德·莱维特说：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法”。
第4个：用人法则——“放”
由于管理幅度问题，必须将一定的权力下放，实施分段管理。高明的管理，既要“管得少”，又要“管得住。管得少，即“授权”，让合适的人干合适的事；管得住，即“控权”，在合适的时间进行监督。彼特·史坦普说：“成功的领导不仅是授权高手，更是控权的高手”。
第5个：质量法则——“零”
质量就是公司的生命。但这不是嘴上喊喊的口号，而必须是企业的最高经营准则。产品的高质量、高功能是达到成功销售的密匙。松下幸之助说：“对产品质量来说，不是100分就是0分。所以，企业要有“零缺陷”的质量理念。
第6个：决策法则——“慎”
商业竞争如战场博弈，输赢只在一念间，决策不能不慎重。美国兰德咨询公司调查报告指出：世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆说：“在没出现不同意见之前，不做出任何决策”
第7个：团队法则——“快”
团队是用来干什么的？不是看戏的，是用来在刺刀见红的商战中打仗的。所以，合作和凝聚力固然很重要，但是更重要的是执行力。执行力的“好坏”和“快慢”决定着企业的成败。团队管理的法则就三个词：现在，立刻，马上 。
第8个：人脉法则——“网”
翟鸿燊说：“人脉就是钱脉，关系就是实力，朋友就是最大的生产力”。卡耐基也曾经说：“成功来自于85%的人脉关系，15%的专业知识”。可以这样说，关系网就是在市场捞鱼的大网。所以，要善于构建自己的有效人脉网。
第9个：风险法则——“防”
企业经营存在很多风险，没有风险就不能称之为事业，但重要的是要知道什么地方有风险，提前预防和布局，给自己留有出路和活路。投资本身没有风险，失控的投资才有风险。做生意可以接受风险，但并不代表可以盲目冒险。
第10个：创新法则——“变”
石油大王约翰·D·洛克菲勒说：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路”。创新，首先是观念创新，要在公司内部提倡创新思维，营造创新氛围。创新要围绕三点展开：管理理念、经营方式和制造方法。
第11个：合作法则——“赏”
电视剧《大染坊》中陈寿亭和卢家驹的合作堪称典范。陈寿亭有一句话：“合作有三境界，初级的是互相理解，高级的是互相信任，绝佳的是互相欣赏。”关于怎么选择合作伙伴，马云说过：“合作伙伴不见得是最好的，但一定是对的，适合自己的”。
企业和员工之间的最佳关系就是企业为员工提供优渥的待遇和发展机会，而员工则努力的为企业奉献自己的时间、精力、创造力等等，等价交换的双方彼此致谢。
除此之外，双方再谈什么感恩的，都是在耍流氓。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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