新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致了新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。（以下來自華為生活）
第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3~7天）
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，相互認識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。
4．HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。
5．直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。
6．對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；
7．讓老同事（工作1年以上）儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。
3．及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；
4．適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的；
5．對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰性任務（31~60天）
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；
2．多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；
3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；
4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切；
第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關係（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1．當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性；
第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的
指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵；
2．對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3．與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4．如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理；
第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2．時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；
3．讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4．當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；
5．開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位；
第7階段：總結，制定發展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；
2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；
5．為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6．給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查；
第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；
2．記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
附：《新員工培訓的十三條黃金法則》
1、明確培養新員工的重要性——做事與做人
培養新員工是每一位管理者都要共同面對的話題。沒有社會經驗,完全一張白紙,新員工開始自己的職業生涯。他們會受到最初在公司遇到的上司及前輩的影響。
問題是,遇到的上司及前輩會是什麼樣的人呢?對他們的成長是否有正面影響呢?或者,他們會完全被那些不稱職的上司毀掉?
所以,培養新員工,有兩點很關鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大,但是必須要讓他掌握合理的操作方法。“做事的方法”會讓新員工在儘可能短的時間裡,克服潛意識裡的自卑,獲得自信和成就感,從而享受工作的樂趣。二是要新員工具備公司員工應有的素質。這裡所說的素質主要是指在日常工作中必要的行為準則,比如彙報、溝通、說話方式、態度等。要反覆教,直到新員工形成潛意識的條件反射,幾乎不用思考就能做到。
新員工必須要儘早掌握這些準則,否則,隨著年齡增大,改正不良習慣的時間就越長。所以,對於管理者來講,素質培養是當仁不讓的責任,這有助於新員工快速進入角色,掌握工作要領。
2、工作才是培訓的真正開始——集體培訓只不過是助跑
培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點,而是起點。崗前集體培訓的目的在於教會新員工一些通用知識,基本體驗,以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的,由於培訓是在不工作的狀態下進行的,所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在於簡化了各崗位的培訓工作,是一種輔助手段。
新員工培訓實際上是從分配到工作崗位那一天起,所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點,不能統一化,要因材施教,有教無類,而這隻有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。
所以,工作才是培訓的真正開始。
3、做給他看的培養方法——不要把部下當幫手
管理者需要明白,什麼都交給對方,就主觀認為對方能做並讓對方做,這是完全不靠譜的認知。作為管理者,在新人入司之初,首先應該做好示範,耐心說明方法,同時讓本人嘗試練習,做的好的地方不吝激勵,應該改正的地方要提醒他。一句話,手把手,扶上馬,送一程。
沒有手把手地教,任新員工自由發揮,他們就會“怎麼想怎麼做”,如果按照自己的想法,沒有取得成功,就容易失去自信,討厭工作,從而不知不覺養成不良工作習慣。
要記住,下屬不是跑腿的,毫無目的的工作安排,只是侷限幫手,只做些零碎小事是毫無道理的。總而言之,要做給他看,讓他做,適度評價。
這種方式很重要,尤其在職場第一步。所以從一開始就要把你嘗試過的最好方法教給新人,讓他照著做,讓他獲得成功,增加自信。
4、明確指導責任人——可以同時培訓兩個人
新員工滿懷希望進入公司,所以管理者要讓其得到成長,不能培養一個不合格的人。所以要建立一個機制,明確一位指導新員工的責任人,讓他對培養新員工負起責來。一般而言,新員工培訓責任人要儘可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。
新員工責任人需要完成三項任務。一是給新員工演示工作,讓其試著做,並對其表現進行評價,反覆過程,手把手教會。二是要仔細觀察新員工的行為並發現問題,通過反覆提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一,所以不要一口吃個胖子,堅持“一次改正一個問題”的原則,逐次改善提升。三是要打開新員工的心扉,傾聽他所有的煩惱,並相應給出建設性意見。
不能選擇那些在為人及工作能力方面有嚴重問題的人作為新員工指導責任人,否則很有可能把不良習慣傳遞給新人。年齡相近的人容易溝通,所以要儘可能選擇年齡相差不多的人。
同時必須要明白,培訓新員工同時也意味著對指導責任人進行培訓,這是挑戰,也是學習成長,所以不能錯過這個好機會。
5、確定新員工的培訓流程——從整體性工作開始
要拋棄把新員工當做臨時應付人手不足的應急人員的觀念,反過來,要事前明確培訓新員工的流程,流程清晰,步驟明確更容易助力新員工的職場過渡期。每個部門情況不一,但培養新員工是有一定程序的,一般會讓他們大致做一遍部門的所有工作,瞭解相互的關係以及全體同事。
無論如何,要先做一些與整個工作相關的事情,不要一開始就單一局部。
要掌握培訓流程的原則:從比較容易的工作開始到較難的工作;從按照固定標準程序和方法操作的例行工作逐漸過渡到應用性很強的工作。一句話,要根據部門的工作內容,明確規定工作順序。
作為管理者,要明確一個先後順序,是大家對部門各個組的情況都有所瞭解,此時要逐一交叉替換指導責任人,不要單一限定。負責人增加了,也相當於擴大了培訓的範圍。
6、不要弄錯指導的順序——首先要準確,其次要迅速
培訓新員工時,如果已經過了“做個他看,讓他做,表揚他”的初期入門階段,之後更重要的就是要讓他準確且正確的做事。最初的階段,要把重點放在做事的準確性上,不過於要求處理速度以及工作量,避免出現新人負擔過重。如果已能夠準確處理工作,接下來就是對速度的要求,指導如何處理問題才能達到更多的量。當新人速度達到一個相當高的水平之後,就應該循序漸進地給他一些前輩的工作,使其成為一個獨立而合格的員工。以上三個階段應該說是指導新員工的基本:首先要準確,其次要迅猛,才能做得更好。需要注意的是,在新員工培訓時,一定要按照順序進行指導。有的新員工性子比較急,想一下子做得和前輩一樣,於是就想跳過一些步驟。如若任其發展,會削弱基本功,短視行為,長此以往後果將會不堪設想。
7、要為顧客工作——工資是顧客支付的
在員工素質培養方面,新員工理解的第一個問題就是,工資不是由公司付的,而是顧客付的。這也是德魯克大師的觀點:企業存在的唯一價值就是創造以及滿足客戶需求。新員工必須經過特別教導,才能消除這種錯覺。培養新員工的第一步就是要牢記對顧客的感恩之心,從行為及態度上都要有所體現,養成良好習慣。這一點,前輩們也要用正確態度和行為向新員工示範。是否貫徹這種思想,決定公司未來的發展。
8、讓新員工確認上司的指示——一次就做好吩咐的工作
對於新員工來講,原則上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大膽的提問並確認。特別是複雜內容,要養成反覆確認其內容,等待上司肯定了才動手的習慣。不要不好意思,甚至把反覆澄清當做“失禮”行為,事實上,拿了工資就要對工作負責。接受上司交派任務,如果不能一次做好,會直接影響自己的信心,同時引發公司同事對自己的失望印象,直至疏遠。對於管理者來講,給新員工指示時要注意這一點,從容易到複雜,循序漸進,並且當員工向你提問時,要認真聽取問題,清楚回答問題,不要不耐煩,要鼓勵新員工要養成大膽提問的習慣。如果你不耐煩,他們就不會提問,將會促使其按照自己的想法去做。這是培養新員工素質的第一步,一次性工作習慣的養成,管理者責無旁貸。
9、要習慣報告執行的結果——“理所當然”容易出現問題
報告做完被人交付的事情的結果成為執行報告。新員工要在最開始的時候養成這個習慣:被人追問之前,先報告執行的結果。接到了指示並執行,工作還不算做完。無論什麼事情,都要向對方確認,這才是真正的結束。做完了而沒有彙報只能算“做了一半”。等上司說:“對了,那件事情怎麼樣了?”時,就容易出錯。先報告,工作才能順利進行,才能形成愉快的工作氛圍。
10、養成“守時”的習慣——不要給別人添麻煩
培養新員工時,有一點非常重要,就是培養守時的習慣。要遵守出勤時間,遵守開會時間,特別要嚴格遵守與客戶約定時間等。培訓新員工時是給他們灌輸公司新的時間觀念的轉型期。事實上,這幾乎是大多新人的軟肋,時間方面馬虎慣了,不經意間就會喪失與同事、客戶建立信任感的機會,所以,勿以善小而不為。
11、養成良好的書寫習慣——字如其人
培養新員工素質時要注意一點,就是要養成良好的書寫習慣,寫的字要易懂,而且內容簡單明瞭。字如其人,很難想象,一個人動輒出現錯別字,漏寫字,字跡潦草的現象,只能說明對工作的公司不重視;同時文如其人,管理者要指導新員工寫好文本報告,把冗長文章修改得更加簡單明瞭。這些都是管理基本功,功夫在詩外,一點也含糊不得。
12、要做出迅速的反應——速戰速決
新員工必須養成的另外一個習慣就是,能迅速對指示或者提問、請求做出反應,並且能立即處理好每一項工作。整個團隊反應速度很快,但有人步調不一致,會迫使大家放慢速度,從而影響團隊業績。新員工做事速度和反應速度,取決於所屬部門以及前輩上司的工作速度。所以,管理者必須以身作則,幫助新員工養成速戰速決、迅速處理大量的工作的習慣。
13、養成助人為樂的習慣——把工作當做快樂的事
現在的年輕人很多不會為他人著想,“各人自掃門前雪,不管他人瓦上霜”,但這種想法在職業之初是非常可怕的。要記住,你不是一個人戰鬥,要融入團隊,新員工稍有空閒,如果身旁有需要幫助的同事,一定要樂於協作。這也是融入團隊的重要標誌。培養新員工基本素質的目的就是學會和自己工作的同事更好的工作,快樂的工作。畢竟,1+1要大於二,大家好才是真的好。務實的講,新員工培育是重要而不緊急的事情,十年樹木百年樹人,一定要從長計議。令人稍感欣慰的是,在零售業我們看到了同行們的未雨綢繆,如蘇寧電器自2003年開啟的“1200工程”,十年磨一劍,通過全面、系統、專業的培養,使得新進大學生歷練成為零售連鎖業的精英。企業以人為本,無人則止,智慧都是相通。
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