為了持續生長，趣頭條正在走出安全區。
過去一個月，“裁員”、“股價下跌”等一系列負面接踵而至。但不久後，在趣頭條內部員工Openday上，譚思亮強勢回應：“我們沒有裁員，但確實我們對人才的要求是高的，我們希望員工的自驅能力更強。”
趣頭條不但沒有裁員，還將“大中臺”組織架構進行了更新迭代，服務創新團隊，並出臺了一系列激勵員工發展的政策。
而支撐趣頭條的精神，才是這家獨角獸的逆襲之道。
從盛大到趣頭條，繼承一股狠勁
過去的一個月時間，趣頭條重新制定了激勵機制。最大的變化是，以前的季度考核變成半年考核，並增加了S級獎金。
“輪崗機制，有主動輪崗和被動輪崗兩種機制，申請主動輪崗可以舉手，被批准就可以去。我就經常舉手。”趣頭條CHO Pony玩笑似的調侃到。
譚思亮推崇貝索斯的“兩個披薩原則”，單個創新團隊可以用兩個披薩餵飽，保證效率和可擴張性。
趣頭條的創新邏輯是：團隊規模10人左右，單點突破快速驗證商業邏輯，驗證後迅速調集資源加速擴張。
這樣的邏輯演變，是為了更快開拓邊界。這種理念，自趣頭條創立之初就存在。
Pony回憶，早期創始團隊大多來自盛大，“在這個年紀不想繼續在大公司爬梯子、熬年薪。”
他至今記得，當初看到阿里上市敲鐘的畫面他異常激動，這樣的成就感要遠遠大於物質回報。
“趣頭條這個項目在早期孵化中經歷了兩三次失敗，甚至想過放棄。但Eric說再試最後一次，沒想到成了。大家只有一個想法，就是要贏。
這幫人身上有一股勁兒，就是想去拼，想去幹，“趣頭條27個月上市，我們能不能再搞一個公司17個月上市。”
與阿里、字節跳動殊途同歸
在去年末，趣頭條的高管們就集體進行了一次“閉門會議”，大家針對到底想要什麼樣的同事、什麼樣的團隊、什麼樣的企業文化。
閉關三天三夜，他們總結出20個字：快速高效、簡單開放、變革創新、自驅驅他、團隊協作。
寒潮之下，越來越多的公司開始注重組織文化。用阿里巴巴CEO張勇的話說，“一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。”
“我們比較喜歡阿里的文化。上市後，我們意識到組織文化是短板，所以不停地看優秀公司的文化，組織討論、共創。”
Pony曾提到阿里巴巴，“阿里是整個互聯網領域組織建設能力最強的，組織調整帶來的負面影響都能正向看待，大家會認為是全局最優。”
在他看來，阿里的文化價值觀很落地，不虛。
而同樣作為內容平臺出身的字節跳動，它的成功來自人才密度高，內部機制扁平化。張一鳴說過，創業公司應該提高人才的密度，讓優秀人才的密度超過業務的複雜度。
與人才制度匹配的，是字節跳動的組織架構，傾向於“Context，not Control”的解決方案。
Context的好處在於，能讓更多人參與決策，利用集體的智慧；可以更快速地執行；充分的外部信息輸入；參與感激發創造力；可規模化。
阿里的文化之一是因為信任，所以簡單；字節跳動是因為看見，所以信任。兩者不同，卻殊途同歸。
字節跳動的理性思維，阿里巴巴的感性思維，趣頭條能否在兩者之間尋找平衡，這是Pony和譚思亮經常討論的話題。
在Pony看來，趣頭條的成長路徑與阿里巴巴有些相似。一群草根創立了一家公司，吹了一個牛，然後拼命把它完成。
“現在是安全的，但壓力是巨大的，如果DAU進一步上升，我們有變成小巨頭的可能性，那時才更加安全。”譚思亮很清楚，前有大山，後有追兵，要保持危機感。
不在混亂中求變，就在舒適區裡死亡，這適用於每一家互聯網企業。
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