步入二季度，接下來是否繼續減免租金成了商戶和物業運營方爭議的焦點。
困境應該如何化解？是繼續協商、等待救助，還是直接進入訴訟流程？
雙方各執一詞、互不相讓，這一問題會成為阻礙社區商業復甦的“死局”嗎？
復工後，大家似乎更焦慮了。最關鍵的是：又到了交租、收租的時候。
疫情之初，全國至少有60家房企先後對旗下物業的商戶推出免租、減租政策。
隨著政策到期，商戶的口號也從“2月免租、3月減租”升級到了“3月免租、4月減租”。
但物業運營方並不認同。
目前，疫情仍具有極大不確定性，結束時間尚無定論，根據張宏文醫生的判斷，10月過後疫情仍有可能反彈。
按照商家的邏輯，那豈不是“4月免租、5月減租”……要一直減免到年底去了？
於是一些物業運營方表示，不續簽就不免租，商戶執意不交租就停水停電、甚至清退。
雙方衝突一觸即發。
在減免租金這件事上，究竟誰對誰錯？又該如何解決？
1
到底誰是受害者？
疫情開始時，是否減免租金似乎不是一個問題，“共克時艱”的道理不證自明。
復工之後，什麼變了？商戶在疫情中遭受的損失最為直接、也是最直觀的。
除了行業頭部、大型連鎖企業，大部分中小商家的抗風險能力並不強。
一開始，現金流就是最困擾他們的問題。
相比復工前，商戶們目前要承擔的支出直線增加：人員成本、供應鏈成本、日常的衛生防護、服務運營等等，加起來不是一個小數目。
另一方面，報復性消費沒有如期而至，消費者的習慣尚未恢復，客流寥寥，線上流量也並沒那麼容易獲取……
復工只是動作，而不是結果，並不能夠代表營收的恢復。
現在，“開源”難以實現，從“節流”下手自然是不得已而為之的選擇了。
這才誕生了“3月免租、4月減租”的口號。
所以物業方們是否應該繼續減免租金、“共克時艱”呢？
事情沒那麼簡單。
大多數商業地產運營方背後的業主都是房地產企業。
根據社區商業網數據統計，房地產行業今年全年到期債務約1.46萬億元，並將在7月出現高峰，達1490億元。截至3月下旬，全國已經有98家房地產企業發佈了破產公告。
在疫情中，房企並沒有得到太多銀行、政策方面的紓困，其負債壓力自然而然將下沉到商業地產運營方身上。
復工後，他們同樣承擔著人力、運營、稅務、信貸等成本。
尤其是對一些中小規模的運營方而言，租金更是其收入的主要來源。
他們只能繼續把壓力轉移到商戶身上。
可以說，在減免租金這個問題上，雙方都是受害者，都面臨著兩難的境地。
所以，他們之間的矛盾是可以調和的嗎？
2
道義問題？還是法律問題？
雙方各執一詞，事態升級十分迅速。
如上文所述，商戶們面對損失，呼籲減免租金是最直接有效的方法，是出於實實在在的困難，並非“無理取鬧”。
很多商業地產運營方則認為，自己並非“無情無義”，疫情之初也推出過減免政策，但在成本壓力下很難繼續。
對此，西貝副總裁楚學友曾發文稱，願意主動讓出自己的利潤、共赴難關，只要出於自覺自願就是好事，但最危險的是道德綁架和對契約精神的蔑視。
於是我們看到，雙方的溝通似乎必然要聚焦到一紙合同之上。
即便如此，事情也並非一目瞭然。
雙方爭論的焦點，主要是民法總則第180條和合同法第117條，即關於“不可抗力”的描述和規定。
呼籲繼續減免租金的商戶們認為，疫情屬於不可抗力，是“不能預見、不能避免且不能克服的客觀情況”、“憑現有的技術水平對損害後果沒法避免”。
2003年非典時期，最高院曾出臺通知表示，疫情導致合同不能繼續履行的，可以適用不可抗力原則。
該通知的司法精神雖然具有一定參考意義，但已經過了時效。
而目前，最高院尚未針對新冠疫情出臺相關司法政策。
而物業方則認為疫情並未造成合同基礎的動搖，雙方並非不能繼續履行合同，只是在履行過程中均因疫情遭受了損失，不應屬於不可抗力，而是商業風險。
所以，物業、商戶雙方撕破臉皮“對簿公堂”，並不是一個對結果有保證的好選擇。
何況，訴訟同樣存在風險。
按照我國民訴法規定的案件週期，普通程序一審要6個月、二審要3個月，遇到疑難複雜案件，時間會更長。
這期間雙方的損失並沒有減少，反而會有很大一部分本應用來經營的精力被牽扯進去。
關於能否繼續減免租金，最高效、最明智的方法還是回到雙方的協商對話中來。
3
必須拋棄“零和思維”
那麼，如何解決這一問題？
各個項目、品牌具體情況不同，恐怕並沒有一個適用於所有人的“萬能公式”，但解決問題的共同基礎和前提卻是存在的。
那就是：雙方都必須拋棄“零和思維”。
雙方要清楚地意識到，雖然疫情當下大家都在蒙受損失，但一方的損失不必然是由另一方造成的。
事實正好相反，沒有哪一個時候，能更好地體現出雙方“利益共同體”這一關係。
如果商戶因無力承擔房租而選擇關店甚至集體退租，運營方能夠在短期內招到有足夠多、有能力繳納房租的品牌嗎？顯然不能。
反過來，商戶要想活過疫情，也必須依賴運營方所提供的平臺和穩定的客流，如果運營方都生存不下去，自己的復甦和發展必然淪為空談。
顯然，最理性的選擇是雙方各讓一步，運營方儘可能提供優惠的租金政策和支付方式，品牌租戶們也動用各種資源儘可能補足租金缺口。
更重要的是，雙方必須協同起來，把精力主要放在吸引客流、激活經營能力上，否則雙方之間的任何博弈都將成為“無源之水”。
“共克時艱”不是一句口號，更不是被動地等待“救助”。
心態是改變的起點，誰能從疫情中活下去、活得好，有時只在一念之間。
4
放眼行業未來，未雨綢繆
疫情會過去，這是毫無疑問的。
然而我們也必須“吃一塹長一智”，從眼下的困難裡吸取經驗和教訓。
首先，是強化抗風險能力。
疫情初期，餐企紛紛呼救，並直言感受到了現金流的重要性，像西貝這樣號稱“永不上市”的品牌也在重新考量上市的可能性。
而在疫情下把生意做得風生水起，同時保障了消費者日常需求的盒馬、永輝們則讓零售業看到了供應鏈的價值。
不管是疫情下、還是疫情後，資金鍊、供應鏈都是品牌方防範風險首先要考慮的要素。
對於物業方來說，則透過疫情看到了不同業態在突發公共事件中展現出的特質，日後根據自身項目的實際情況進行業態調整成了必須要做的功課。
同時物業方更應該制定和完善運營、安全、租金等一系列應急預案，未雨綢繆。
其次，是升級經營能力。
這次疫情凸顯出了社區商業的剛需、民生保障等價值，也培養了消費者在社區生活圈消費的習慣。
可以說，社區商業已經站在了風口。
這個時候，運營方和商戶之間應打通經營中的壁壘，共享彼此的會員體系、社群、流量，真正形成全新的共生關係。
疫情同樣也改變了未來的消費趨勢和模式，隨著5G技術等新基建的逐步完善，雙方也必須加快數字化轉型升級、加速線上線下一體化進程。
日前，阿里發佈新一代安全架構，首次提出“安全基建”的概念，這也提示我們在數字化升級中要注重數據安全、防範經營風險。
最後，我們可以從行業整體角度考慮，參考日本社區商業的做法。
在日本的社區商業中，行業協會有著重要的統籌、協調作用，如商業街委員會、商工會議所、經濟團體聯合會等。
以社區商業街委員會為例，所有商戶必須強制性加入這一組織，而該組織則會在發生地震、海嘯等意外時出面開展租金、經營損失的協調工作。
舉一反三，不僅商戶應該聯合，運營方也應組成類似的行業組織，統一進行協商、資源調配，才能共同獲得更強的風險應對能力。
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