在人設換流量的時代，人們不免認為劉強東人設已崩，甚至有網友在知乎討伐其為“虛偽的剝削階級”。然而，換一種角度來看，劉強東也許只是過渡成了一名精英人物。
江湖已變，草莽英雄終究要走向精英化。
有溫度的獨裁者
“強悍、雷厲風行、獨斷”，這些詞都是昔日草莽英雄劉強東身上的標籤，傳記《創京東：劉強東親述創業之路》裡寫道：絕大多數時候，劉強東在戰略決策上是絕對的獨裁者。
而從京東的創立以及發展過程來看，這樣的獨裁在早期最為常見，同時也不可缺少，甚至正是劉強東的“獨斷專行”，才給京東帶來了兩次命運的轉折，而這兩次轉折最後都被證明是正確的。
第一次轉折在2004年，劉強東帶領線下團隊轉戰線上零售。
1998年，24歲的劉強東一個人到北京中關村海開市場，帶著工作兩年積攢下來的12000元，租下4平方米的攤位，獨立創建了“京東新媒體”。六年之後，劉強東靠正品、低價和服務帶領團隊做到國內最大的光磁產品銷售商，銷售額達到八九千萬。
當時公司規劃未來將開設500個門店，線下業績爆發性增長不是問題。對於很多30歲的奮鬥者來說，這樣的事業前景無疑充滿誘惑，但對於商業嗅覺敏銳的劉強東而言，另一個巨大市場才剛剛打開，他必須壯士斷腕，抓住機遇。
就在2004年，劉強東不顧公司其他員工反對，砍掉公司線下業務，轉型為純線上的零售公司，十多年後，京東成為一家年交易額超千億的電商公司。
第二次轉折在2007年，劉強東不顧投資人和高管的反對，決意自建倉配一體的物流系統。現在物流已經是京東的核心競爭力，而那次決策也成為京東歷史上最重要的決策之一。
這兩次轉折都是劉強東一人決策，下頭的人負責實施，領導權絕對集中。
在2010年以前，劉強東認為一家創業型高速發展的公司，在公司裡必須有一個有絕對控制能力、可以駕馭公司的人，才能保證這家公司快速增長。在當時的京東董事會，9個席位，劉強東代表5席，反對無效，服從劉強東變成了員工慣習。
劉強東有掌控一切的野心，但同時他又懂得用柔軟去激勵員工：除了給予京東配送員高於其他同行的福利，出身草根的劉強東還重視基層員工的幸福感和尊嚴。
無論是在宴請老員工時贈送手機、因員工宿舍擁擠“氣得想打人”，還是在春節給有孩子的值守員工發錢、創建京東大學對員工培訓，劉強東都成功塑造了慷慨和義氣的“東哥”形象，對於藍領工人們來說，這樣的老闆是值得感激和追隨的。《創京東》中曾提到，很多配送員提到他都很感激，去北京開年會遠遠看到他一眼都激動、滿足。
劉強東曾在年會演講中說：“感恩就是不僅要給員工帶來好的薪水待遇、股票，而且希望通過培訓體系讓我們的同事在京東工作幾年後，個人職業生涯、職業能力、眼光、眼界、知識和能力都能上升到一個新的高度。”
有人認為這種兄弟義氣是劉強東為了贏得稱讚而刻意營造出來的江湖色彩，但至少劉強東為員工做到的事情是不容否認的，而這樣的管理方法相比於劉強東的鐵腕決策，無疑是更有人情溫度的，只不過同時也會讓公司承擔巨大的用人成本。
精英化變遷
如果說創業初期的劉強東是農民企業家，他可以遵循父權體系堅持決策獨裁、可以隨口向員工承諾獎勵、可以在酒席裡與員工稱兄道弟，那麼隨著京東體量的高速增長，這位農民企業家將不得不提高自己的格局、改變自己的管理方式以適應日趨龐大複雜的公司。
劉強東真正想要改變自身格局是從2010年開始的。
2010年到2012年，數十億美元湧入中國電商市場，風口之下有些電商企業能成功，有些則會在失敗之後被遺忘。京東在那一年碰到機遇，高瓴資本的董事長張磊找到劉強東，以10億美元估值，投資京東2.65億美元，成為當年中國互聯網最大的一筆投資。
接受高瓴的投資之後，劉強東去美國參觀了沃爾瑪總部，回國之後，他對張磊說要改造整個京東。自那以後，系統、管理、精細化成了京東內部的關鍵詞，這家起於草莽的公司，逐漸擺脫草根江湖的味道。
2009年，劉強東去中歐商學院進修；2012年春節，劉強東在哈佛商學院學習40多天；2013年在哥倫比亞大學學習。
一場起於創始人，席捲整個公司管理方式、企業文化的精英化變遷由此開始。
劉強東本人最明顯的變化有兩點：一是他能說一口流利的英文了，雖然還帶有一絲宿遷口音；二是他在開會的時候不再只顧一個人表達，而是等所有人都講完之後，才表達自己的觀點。這對於之前十年裡京東形成的會議一言堂現象產生了衝擊，團隊裡每一個人的智慧都開始有機會得到展現。
劉強東從主宰者轉變為教練以及資源支持的角色，由其決定的管理方式及企業文化也開始轉變。
管理方式怎麼變？劉強東在美國學習時有所觸動:教授的問題90%沒有標準答案，啟發學生從不同視角思考。他意識到，要學習開放的思維和心態，不要老想著改變別人。他不再做會議裡一直講話的那個人，也開始將權力下放給管理層。
在劉強東赴美留學期間，京東的日常業務及運營都能正常進行，劉強東在接受吳曉波採訪時還將這當成一件很自豪的事。
除此之外，他還改變了自己思考問題的方式：不要沉湎於用戶體驗個案的細枝末節，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統中的根源。如果有單個消費者投訴某個問題，他會要求高管們做到這類問題不再被其他人投訴。
在企業文化方面，最早是劉強東自己編寫的“誠信、合作、交友”，到了2013年，京東企業文化則是大家一起商量出來：客戶為先、誠信、團隊、激情、創新，擺脫了創始人絕對的個人影響。
這場由劉強東本人牽動的精英化變遷，逐漸使京東濃重的個人英雄色彩褪去，繼而在全內部輸入現代企業精細化、制度化的基因。同時，資本的逐利性也會更加凸顯，正如2014年京東在納斯達克的上市，而這一切都為了發展。
必然
京東四周有很多隻眼，這家公司稍有風吹草動就會引發無數聯想，而這種形勢的造成很大程度上來源於明尼蘇達事件。劉強東去年的醜聞讓他和他的企業都遭致質疑。
在2月9日的京東開年大會上，劉強東宣佈“2019年要末尾淘汰10%的副總裁以上級別的高管”，隨後兩個月裡京東內部發生了一場震動較大的人事變動。最高管理層中的CTO張晨、CHO隆雨、CPO藍燁陸續提出離職，其他基層和中層員工同樣人心惶惶。
在這一背景下，劉強東在4月15日凌晨提出了京東配送改革方案，要求快遞員工改變只派件不攬件的狀態，並且在前一天宣佈裁掉業務能力低下的員工，這被媒體視為劉強東試圖壓縮人員成本、帶領京東自救的代表舉措。
在財務危機的背景下，劉強東的一系列反應迅速又冰冷，尤其他所提出的“混日子的人不是我兄弟”這句話，讓外界感受到劉強東自身前後的衝突，難道之前的劉強東全是虛偽？
實際上，這些變化必然會發生，並且劉強東早已發出信號，他不是一夜之間的變化，而是早已開始的精英化。只是明尼蘇達事件帶來的危機讓他不得不加速之前的佈局。
在接受第一財經採訪時，劉強東曾說：“管理是很冰冷的，是很理性的東西，我必須要不斷地進步，不斷地成熟，不斷地學習。”
至於“偷懶”的員工，在《創京東：劉強東親述創業之路》這本書中，劉強東也曾表達過自己的管理理念：“如果選擇，我不會選擇中國模式也不會選擇歐洲模式，而會選擇美國模式，美國模式既能保證員工的休息、幸福度，也不會讓很懶的員工在公司存活。
京東的工作理念是，工作必須按照規定時間內完成，保持戰鬥的姿態才能不落伍。所以趕上活特別多的時候，京東一線員工可能每天要工作十二個小時，勞動強度增加可能一時會提高效率，但絕不是長久之計。不過劉強東認為，“短時間需要的時候，是可能的。我也不能容忍一個員工說永遠不能加班，對不起，京東保證不了，如果有這種想法請走人。”
關於劉強東的決策正確與否我們按下不表，但參照京東早已形成的工作氛圍，他無法容忍“混日子”的員工早已有跡可循。從資本的逐利性來看，沒有利潤源泉的企業是無法運營的，對於今日龐大的京東而言，再以一種兄弟義氣去激勵員工已然不是明智之舉，而此時的劉強東不談江湖，選擇精英化其實是很正常的。
除此之外，作為一家上市企業的掌舵者，劉強東也必須用數字對資本負責，草莽英雄早晚會因為江湖的擴大而墜落，或變成與之對應的商業精英，這是劉強東在內外壓力下不得不做出的選擇。不過，他在此前傳達給公眾的“東哥”形象也必然隨之破滅。
劉強東在不斷改變，但我想他最初想要做成一家偉大企業的夢想應該沒變。只不過無人知道他現在距離這個夢想是更近還是更遠。
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