战略绩效管理（Strategic Performance Management）
战略性绩效管理概述
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，"Key"的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。
如何使战略性绩效管理成为现实
1.建立战略目标体系
企业上下都应树立"企业是员工的"观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且还与每个部门每个员工切身利益相关，在这一观念的指导下提高战略的透明度，及时进行宣传和沟通，让中层明白，让基层知道，从而构建起上下一致的战略目标体系。我们可以把企业的长期战略目标按时间维度纵向划分为若干个阶段性企业目标,同时将企业的长期战略目标按空间维度横向划分各部门的长期战略目标。
矩阵中每一行代表企业在该阶段的目标,每一列代表企业中一个部门的长期战略目标。通过战略目标矩阵我们把企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标又可进一步细分落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，从而使员工、部门、企业三者之间形成一个密切相关的"命运共同体"。
2.上下结合制定公司战略
制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。这种方法的缺点在于高层管理人员对各部门的实际工作情况通常不是最了解的，造成高层盲目乐观，制定的总体战略与实际偏差较大，可望而不可及，容易形成战略的空洞性。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在这基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。这种方法的缺点是各部门往往追求对自身考核有利的保守战略，不利于企业的快速发展，同时部门间的战略也较难协调。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的优点是制定的战略和实际联系紧密，操作性强，既保持了上下级目标的一致又有利于部门间目标的协调。如图：
根据图所示企业高层先对企业整体战略提出战略设想，然后各部门在整体战略设想的指导下，结合部门实际情况提交各部门的初步战略设想，企业高层汇总后通过召开协调会议等形式进行沟通和磋商，平衡短期和长期工作重点，协调整体战略和部门战略以及部门间战略的冲突，再退回各部门进行修订，如此反复多次后形成各部门和企业整体的成熟战略。企业整体和部门的战略制定过程其实是部门间以及上下级间的一个博弈过程，最终部门实现的战略不一定是各自的最优战略，但企业整体实现的战略应该是各部门可行战略的有效整合，是最优的。
3.战略实施过程的适时绩效考核评价
企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为。企业管理当局应明确绩效考核不单单是为激励提供依据，考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此企业管理当局进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价，结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。如图：
企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，也可根据异常情况适时按排绩效检查，检查过程中将各部门实际绩效与相应的阶段性责任目标进行对比考核，评价目标完成情况，如有偏差分析其原因，若是目标不切实际或周围环境发生重大变化引起，则应调整下一阶段目标；若是责任行为造成的，则改进下一阶段的责任行为。通过对战略实施过程的适时绩效考评可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，过程吻合了，战略实施的结果必将是通向企业所制定的整体战略目标。
4.多指标半透明的评价方式
企业长期战略目标的实现取决于企业内外一系列因素，因此战略性绩效评价指标体系的设置既要考虑企业内部各项影响战略的重要因素，更要考虑企业外部环境对企业经营具有重要影响的因素。因此战略性绩效评价指标体系的建立既要包括财务指标，又要包括非财务指标，既要有定量指标又要有定性指标，具体说应包括财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和员工层面评价指标。
企业在战略实施过程中对各部门进行多指标绩效考评时应采取半透明的评价方式，评价指标尤其是各指标所占的权重不明确让各部门知道，这可避免各部门片面提高所考核的主要指标，以防部门间责任行为发生冲突。由于是半透明的评价方式，各部门不清楚所评价的指标及其权重，只好努力完善所有相关的可控指标（包括直接相关和间接相关的指标）。如下图所示生产部门也要考虑与它间接相关的存储成本问题，这就有利于部门间战略目标的协调。
综上所述：只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。
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