我们在一家企业推动管理变革时，曾经遇到过这样一件事。原来这场管理变革是该企业副总所引入的，但后来这位副总却成为了管理的最大障碍。这位副总是老板以外的企业二号人物，掌管工厂的全面生产，只有财务和业务两个部门不由他负责，平日深得老板的信赖。
在他的极力鼓动下，老板下决心在企业引入一场管理变革。彻底整治企业的混乱状况。将一套规范化、制度化的管理模式导入企业，是这位副总也是老板进行管理变革的初衷。
然而，当变革进行到二、三个月以后，事情却悄然地发生了变化，副总的心态由当初的支持到冷眼观望再到坚决抵抗，终于站到了变革的对立面上，成为了自己所主张的企业变革的“变革对象”。事情何以至此呢？为什么看似一场对各方均有利的提升管理的活动会导致如此的结局呢？支持何以变成抗拒呢？
原来，在变革之初，这位副总也好，老板也好，都是将管理简单地理解成了一门知识，把管理的落后和混乱状况理解成了是人们不懂管理所致。他们以为人们之所以没有把事情做对，是因为不知道正确的方式是什么。于是，让不懂的人成为懂管理的人，让不会做事的人会做事，就成了这位副总也包括老板进行管理变革的重点和核心。
然而事实却未能如他们所愿。因为早期的管理变革的确是按照知识的传授这种方式进行的，专家组在企业调研和诊断的基础上，设计出了企业各部门运作的基本流程，然后在管理层会议上与大家共同研讨和修正这些流程，流程基本上确定了下来。
然而问题出来了，在会议上没有人公开反对这些运作流程，但在实际运作中，却基本上不被人们所采用，流程被确定下来的一个来月，竟然有90%左右的新流程没有得到执行。人们的理由很多：影响了工作效率、增加了工作量、人手不够、没有实际价值等等。有的干脆懒得说理由，你说他听不反对，但根本不按你说的做，阳奉阴违之风盛行。
客观地讲，不执行的理由有些是成立的，但更多的却是有意的不执行流程。比如，新流程中规定，设计部根据客户要求做出产品的设计图纸后，必须由业务部交由客户签字。很多业务员怕麻烦，自以为了解客户要求，经常代客户签字。
这是以前经常发生的事，因为这样的事都导致了多起客户退货或重新修改的事件发生。以往反正是工厂承受，业务员也不受任何处罚，所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象特别将客户签字确认作为一个重点环节，但业务部门拒不执行。这些业务人员大多是老板的亲信和亲属，工厂经常要让他们三分，不执行也无可奈何。
其它的有些流程大家照走，但也仅仅是走过场。譬如设计部门的产品开发流程规定：设计图纸必须由部门主管签字把关。设计部经理签这个字倒不难，但图纸错误一大堆，他根本看都不看就签字，把签字当好玩。
物料控制流程中也有类似规定：采购人员必须承诺物料的到位时间，并签字确认，采购人员的字也很容易签下去，但物料不到位，你也拿他没办法，因为他说采购单早就下了，供应商迟迟不送到，他也实在没有办法。诸如此类的现象在中小私企应该是比比皆是。所以制定出流程并不难，难就难在执行。
流程不执行真正的原因就是他们不愿意有一个流程去规范自己，不愿意有一个任务管住自己。没人管多好，不需要对谁负责多好，反正大家都凭良心做，谁都不想害老板，这不就结了吗？干嘛搞那么多条条框框，让人难受。这才是他们的真正动机。
所以，归根结底他们是要反对的。因为有人约束他，他就不自在，怎么办？只能强制推行，只能把奖罚制度加上去。没有奖罚措施的制度、流程、规范是没有执行力的，这应该是中小私企的共性。
于是，奖罚措施出台了，有些行为立马得到了改变。但问题也出来了，人与人的关系开始变得紧张，不满的情绪开始蔓延。谁愿意受罚呢？很多人跟老板干了多年，连挨老板的骂都很少，现在动不动要挨罚款。
以前做错了事，顶多在老板面前认个错，或者被老板大骂一通，那都无所谓。因为有些人与老板也处得像一家人一样，老板大骂也像家长骂小孩骂完就没事了，该干啥还干啥。他们也摸透了老板的脾气，所以错误照犯，骂照挨，搞得最后谁都没有了脾气。这几乎成了有些老板与管理人员之间的一种管理兼教子的常规模式了。
长期下来，变得有些人一段时间不挨一两顿骂还不习惯了，还认为老板疏远他了，或者以为老板出什么事了，因为他把这看成了他在老板心目中还有影响和位置的表现，他们最怕的是老板的冷落。当然这种“怕”对工作的改进毫无效果，因为他们把挨骂当成了一种与老板的交流和对话，他们那会有真正的压力呢？这几乎是一种打情骂俏式的管理了。
所以，现在的冷冰冰的处罚制度是难以让他们适应的。罚了钱他们心里本身就很难受，而罚了钱就完事，无法通过老板责骂与老板沟通，挨了罚而得不到老板的关注这才是他们真正受不了的东西。这样一来，不管你罚得有无道理，不管这种奖罚制度对企业有无好处，不管奖与罚各占什么比例，以及能否得到奖励，他们都不喜欢这种制度，他们都要坚决反对。
于是企业开始充满了火药味：有人私下以各种理由消极怠工，因为本来这样的企业管理漏洞就多，任何人随便找个理由都能磨上半天。有人私下动员他的朋友、老乡，联合起来公然反对变革。
做法很简单：以欠料为名，延误交货。或不急于出货的拼命做，急着出货的不急着做，让老板和业务部门干着急。有的人则在公开场合指责流程的不合理、无价值，指责制度的不人性。在这种矛盾和冲突面前，企业决策者们如何面对呢？
该企业的这位副总动摇了。这种强制性的奖罚措施和责任体系，一下子把脉脉含情的人际关系蒙上了冰冷无情的色彩，并且让“和谐”的人际关系变得紧张，冲突和对立时有发生。
难道这样的状况就是管理变革的结局吗？难道就没有办法让这些管理人员们通过学习、通过知识的吸收、通过方法的掌握来获得企业和个人的双赢吗？他们难道真会抗拒变革吗？是他们错了，还是变革的模式错了？这既是这位副总，也是企业老板思考的问题。
副总和老板都希望通过沟通和说服来使属下们自觉地服从公司的新规定，他们不希望通过明确的奖罚制度，而希望通过员工的自觉来完成企业的变革。
他们不希望企业中人与人的关系有一种紧张和对抗，他们希望面对的是轻松与和谐。于是，很多的奖罚措施没有继续实施下去，企业的氛围明显得到了改善，但人们的行为却也回到从前，一些新的流程和制度根本无人执行。
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