三、使命願景
正是在這些特定人物和故事中，孕育了那個最偉大哲學命題的答案，我是誰，我從哪裡來，要到哪裡去
從領袖人物到英雄人物再到文化故事，都是勵志成長和催人奮進的致命武器。
正是在這些特定人物和故事中，孕育了那個最偉大哲學命題的答案，我是誰，我從哪裡來，要到哪裡去。
在不同的公司裡，包括公司的不同發展階段，這個公司的頂級哲學命題可能會由不同的人來回答，有的老闆自己喜歡這種事情，也喜歡思考，就按照自己的理解做出解答，然後被公司不斷放大，這其實也符合文化塑造的一種邏輯，即老闆的主張就是公司的主張。
如果老闆很有文化底蘊，這件事會變得很有意思，也能彰顯老闆的個人素養，但是如果老闆這方面的功底差一點則也會露怯，所以就會請別人來幫助實現。
專業的人喜歡故弄玄虛，所以文化一般會上升到很高的哲學高度，比如跟中國的傳統文化相結合，也有人喜歡務實一些，所以會借用西方企業文件建設的套路，正常描述不誇大其詞，也不做文字功夫，這也算是一種文化塑造的不錯思路。
文化經營是依託於公司的其他經營模式基礎上的，如果任何的一個環節不夠成熟或出了問題，那麼文化經營都會受到挑戰和破壞
3R公司在使命願景這件事情上有自己的邏輯，以三位創始人為核心的公司核心領導層都深知自己並非文化大師，所以並沒有刻意去打造老闆文化，而是相信大家在實踐中做出來的東西更容易被接受和傳承，所以在條件成熟時專門在公司層面成立了企業文化建設委員會，進行專門的研究和設計。
他們也並不喜歡那些華而不實的文化公司做出來的東西，所以也沒有請外部專業人士來參與，而是自己做，只是在必要的時候邀請一些名家能手做些專家論證。
因此我們所看到的和感受到的3R公司文化，實際上是沒有差別的，不像一些公司講究這個文化信仰那個文化，你最後會發現他們只是一些大雜燴，什麼時髦說什麼，說出來的跟企業做的是兩張皮，這隻能說明文化工作真的不能異想天開，而同樣需要跟做業務做組織一樣腳踏實地。
文化經營是依託於公司的其他經營模式基礎上的，如果任何的一個環節不夠成熟或出了問題，那麼文化經營都會受到挑戰和破壞，比如業務不景氣，比如組織不完善，比如團隊軍心渙散等等，在這樣的條件下去談公司的形而上的東西會讓人感覺不切實際，比如有些管理者喜歡用文化來說事，一旦有什麼風吹草動就動不動說什麼你沒融入公司的文化，與公司文化背道而馳等等，實際上這也是一種對文化的誤讀，自己做的不好想讓別人背鍋，文化如果會說話，一定會跳起腳來大喊冤枉。
文化建設容易文化經營難，換句話說就是文化體系性的東西再怎麼說也是容易實現的，看得見摸得著，但文化經營卻是看不見摸不著，只有在某些特殊情況下文化的力量才會彰顯出來
在3R公司的文化實踐中，我們發現即使有上述諸多問題的存在，但是文化建設容易文化經營難，換句話說就是文化體系性的東西再怎麼說也是容易實現的，看得見摸得著，但文化經營卻是看不見摸不著，只有在某些特殊情況下文化的力量才會彰顯出來，絕大多數情況下文化始終處於建設狀態，很難進入期望的經營狀態，用業績成果來說話。
這實際上是對文化對公司的作用期望過高了，實際上文化對於公司和員工總是潛移默化的，絕不能指望短期的文化建設能立竿見影，那樣只會進入成功學的打雞血模式，帶帶團隊可以用用，但做組織化的建設就一定要摒棄。
3R公司在公司發展的歷程中，不斷探索和總結，將公司的使命和願景一點點描繪出來。
公司的使命就是公司存在的理由，是公司永遠追求也做不完的事情。因為主營業務聚焦於農產品大行業，新興業務也基本沿著產業鏈佈局，所以公司的使命首次被界定如下，為中國的農產品行業的高效發展保駕護航，簡單解釋就是這是一份全體成員從事的事業，所有業務都有對行業保駕護航的作用，而高效則體現了公司對新興業務寄予厚望，而不滿足於傳統的模式，這種早期的使命描述相對來說中規中矩，也符合核心領導層口味。
公司的願景就是要回答未來五年十年甚至未來二三十年公司要實現的一種理想和目標。如同國家兩個一百年的奮鬥目標描述，一下子就能進入普通老百姓的心坎中。公司最初的十年願景界定如下，成為國內領先的農業科技公司，簡單來說就是要在農業科技領域做到領先，要依託對農產品行業的良好經驗，形成對行業領先者的趕超，而不再是模仿和跟隨，這對公司的各項綜合指標都提出了更高的要求，也讓員工看到了公司持續發展的希望，這是一件值得終生追求的事業，這是一家值得終生託付的公司。
當然，使命和願景並不是一成不變的，隨著公司的發展，更有前景更能振奮人心的使命願景也會同步更新。
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