创新观察：混合所有制改革如何建立“国民共赢”生态？“混改”对当下中国企业的影响是什么？中国企业“新物种”的动力何在？郑云坚教授与大家分享管理者如何正确打开“心智”模式，激活组织活力的观点。
“积极发展混合所有制经济”自十八届三中全会提出后，国家最高层多次围绕深化国有企业改革作出部署。在中国联通、中铁总公司等央企相继取得重要进展后，地方国企混改也跑出加速度，多地国资委密集推出混改项目。
作为中国混合所有制改革的先行者，宋志平“当家”中国建材和国药集团之后，分别用10年、5年将两家国企的经营规模迅速发展到了千亿级别，并跻身世界500强，成为实现国民共赢的“超级样本”。
混合所有制企业，是指由公有资本（国有资本和集体资本）与非公有制资本（民营资本和外国资本）共同参股组建而成的新型企业形式，成为有别于国企与民企的重要企业形态。多数人通常会把国企与民企置于两相对立的状态。其实不然，国企与民企的有机“混合”能够为地方财政和“国”“民”双方都带来显著效益，甚至对整个行业产生变革。以中国建材为例，该公司在成都成立的西南水泥整合了1．5亿吨的产能，当时全球最大的水泥企业法国拉法基集团通过50年才发展成如此规模，而中国建材仅用一年时间就实现了。用600亿的资产“盘活”了3000多亿的市场，这种整合可以说是实现了多方共赢。
在产能过剩的情况下，通过资源的整合和存量的优化，将不同所有制企业融合在一起已然是大趋势。而这种融合，中国建材的宋志平认为“央企的实力＋民企活力”就有能力实现。将国有企业的资源、资金、品牌价值和民营企业的创新活力、灵活机制等有机结合，是国企加深市场化程度的“加速器”。两者之间的关系不是简单的共生而是共赢。共赢是共生的高级生态，它不只停留在单纯的以依赖为主的共生层面，而是不断寻求与开拓更深层次的价值共赢，是实现企业可持续发展的路径。混合所有制改革让企业在资源与资金上的整合和运用更加高效，民营资本得以保全和升值，同时也能够确保国有经济有很好的回报。
很显然，国有资本和非国有资本在走向混合所有制改革时有着不同的初衷。在这种情况下，如何让两者优势互补，相互激发能力，成为混合所有制企业管理者必须要攻克的关键问题。混合所有制企业若要走向共赢之路需要关注以下问题：
一、战略是“混改”成功的重要因素
国企和民企在决定成为混合所有制企业之前一定要明确自身战略，并且这个发展战略应得到国企和民企双方股东与管理层一致认同，减少事后发生矛盾的概率。
“混改”企业战略的明确要有专业的市场判断和精准的资源匹配，必要时可以适当引入外部咨询机构等“智囊团”为混合所有制企业未来的发展做出进一步详细的战略规划。简言之，就是要明白自己要做什么，怎么做。应该着眼于整个产业的布局，思考自身企业混改之后，能在所处的行业中发挥出怎样的推动作用。
宋志平的混改之所以成功，主要是因为他的战略定位非常清晰。当时我国的水泥市场处于充分竞争的产能过剩状态，行业容易出现恶性竞争，而中国建材的整合就是要让整个行业规范化，让水泥的质量高且价格适中，再把水泥业的市场份额进一步做大。混改是改变了股东结构，并不改变市场格局。但混改提供了增强企业核心竞争能力的机会，自然就为企业带来改变市场格局的机会。
二、机制创新激活“混改”企业组织活力
国家推动混改的初衷不是为了增加管理的层次，而是为了激活组织的活力，混合所有制企业必须形成一套适用于自身的管理运行机制。民企相对国企有较为灵活的机制，在机制的设定上，混合所有制企业必须建立起一套细致的、完整的适用于混改企业的管理办法（诸如“业绩对赌”、“授权经营”、“经营包干”等运行机制的深度设计）。如果还是沿用国企相对约束的管理机制，显然与混改的初衷背道而驰。
要明确的是，混合所有制改革中，不只是在股权上做出改变，除了股东更要考虑到企业其他利益相关者，包括客户、团队、市场、社会、政府等，并灵活地激发管理骨干的活力，灵活地引入人才技术，灵活地设置项目流程管理，实行国企和民企双方共赢的机制。真正做到两种体制机制的优势互融，提升市场竞争能力和反应能力。
三、民营企业要转变对国企的传统认知
民营企业管理者要摆正自己是混合所有制企业股东的心态，参与“混改”企业管理时要适应从民企职业经理人向混合所有制企业职业经理人的角色转变。同时不要将“混改”企业按传统国企模式进行管理。不论混改后民营资本的占股比例是多是少，一定要避免让“混改”又变成了新的国企现象。
再者，民企方也不应该用20年前大众对国企的看法来衡量今天的国企。大多数人对传统国企的印象可能是“行业垄断”、“资金雄厚”、“因循守旧”、“效率低”等，但今天的国企俨然是另一番“新面目”。受过高水平管理教育的领导班子、较强的市场应对能力、市场化的内部机制等条件创造了新的国企文化。所以，当民企去选择一个国企作为混改对象时，要意识到当下新国企的管理能力和经验水平都远超于二三十年前的国企形态。
四、股东互信机制实现多方共赢
企业治理当中，透明化能有效促进双方互信，不同所有制属性的股东之间一旦互信机制建立以后，在资源上的整合和运用将更加高效。在信息、数据加速透明化的今天，利用区块链、大数据等新兴科技，建立企业透明化机制，包括财务、治理、信用等信息透明化，能够有效激发组织活力，而卓越的组织活力必然使不同所有制企业“混合”之后产生“1＋1＞2”的双赢效果。
疫情当下，企业未来的发展走混改的道路也不失为良策。尤其对出口型企业，国外订单快速萎缩，经营者不得不“转向”开拓国内市场，而每个市场的耕耘往往需要十年、二十年的时间打响品牌。在这种情况下，混改或许能让企业在保存自己的实力、技术和团队的同时，获得更大的市场和效益。
“国企需要民企的活力，民企需要国企的实力”而混合所有制让二者可以取长补短、相互融合，通过系统的管理整合，将人才、资金、技术等各种资源优化重组，提高经济效益，这种整合正是实现国民共赢的“快进键”。
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