最近馬雲的一個演講又刷屏了，前幾天在2019年浙江商會年會上，馬雲笑稱：
“到了年底了，昨天一天，我收到很多朋友借錢的電話，一天內5個電話。過去一個禮拜，要賣樓的朋友大概有10個，大家確實不容易。”
“所有的企業家都要明白，做企業2019年不容易，但這只是不容易的開始。”
凜冬將至，是當下所有人的共識。
但寒冬並不意味著災難，縱觀商業發展史，在每一個危機時代，都會湧現出一批成功的企業。
因為寒冬來臨，意味著過去的模式、管理、產品，已經不能繼續支撐行業、企業的增長了，每一個企業都面臨著優勝劣汰的自然法則，如果不能適應新環境的要求，企業就會被迅速淘汰，反之企業就會浴火涅槃。
▲ 第二曲線理論圖示
▲ 第二曲線理論圖示
這就是西方管理學大師、有“管理哲學之父”的查爾斯·漢迪提出的“第二曲線”理論：
任何一條增長的S型曲線，都會來到拋物線的頂點（極限點）。如果企業想要基業長青，就要在這個點到來之前，開闢一條新業務，開啟一條新的S型曲線。
查爾斯·漢迪還曾經擲地有聲地指出：任何企業和技術，都無法逃過S型曲線的宿命，想要持續增長，就必須在企業還有足夠實力的時候，開啟第二條曲線。
但是想要開闢第二條增長曲線何其困難，一方面識別業務極限點的能力價值千金，並不是每個企業管理者都具備；另一方面，在舊業務還沒到達極限前，就投身新業務，並不是每個企業家都有這樣的魄力。
美團：
果斷擁抱移動互聯網，實現10倍速增長
2011年8月時，美團正在焦頭爛額的跟5058家團購企業浴血奮戰，其中還包括實力更加強大的拉手網、窩窩團、糯米網。
王興在焦急地思考，如何才能破局。
王興回憶說，他非常贊同英特爾創始人格魯夫說的：“一個行業某個關鍵要素產生5~10倍的變化時，行業可能有百倍的爆發。”
早在智能手機爆發的前一年，王興就敏銳地意識到，移動互聯網即將迎來爆發，這也將是美團的破局點。
儘管當時PC端還有巨大的流量，但是王興果斷砍掉了所有PC端廣告，全部拿來做移動端投放。
到了2012年，移動互聯網元年，競爭對手才紛紛回過神來，佈局移動互聯網，這時美團的移動端交易額，已經佔總交易額的30%左右了。
正所謂一步慢，步步慢，開闢第二條曲線的美團，跟競爭對手已經不是在同一維度競爭了。
華為：
領先者的使命，就是不斷開闢新戰場
當你還是追趕者的時候，距離天花板還很遙遠，增長大有可為；但如果你已經是領先者，由於行業的格局已定，你很難按照老路繼續增長，那就意味著你的天花板已經來了。
1998年時，任正非就面臨這個問題。儘管當時華為已經是國內市場的領先者，市場份額超接近40%，但任正非絲毫高興不起來，因為這就意味著，華為的增長即將陷入停滯。
如果華為不能抓緊開闢第二曲線，進軍國際市場，最終很可能會敗倒在家門口。
但是很多人也會有所疑問，如果在國際化的進程中一味大幹快上，相關建設卻跟不上，很有可能就會帶來滅頂之災。
但是在任正非的眼中，國際化是華為的必由之路，也是一個讓華為在更廣闊舞臺，跟更強大對手同臺競技的好時機，如果錯過，華為未來會面臨更嚴重的問題。
1998年之後，華為發起了企業大變革，向世界一流標杆學習，徹底將華為改造成為一個具備全球化一流標準的企業，即使在這期間遭遇了“寒冬”，變革的方向也從未轉向。
到今天為止，華為已經實現了產品全球化，國際收入十多年來一直佔總收入的
寫在最後
最後，分享給大家一個故事：
愛因斯坦曾在普林斯頓擔任教職。有一次期末考試考完之後，他的助手跟在他身後，小心翼翼的說：「博士，你為什麼給同一班的同學出的考題跟去年的是一樣」？
愛因斯坦說：「答案變了」。
這個故事無疑充滿禪機，世界還是那個世界，國家還是那個國家，人還是那些人，好像一切都不會變，但一切都已經變了。
不管是企業還是個人，對真正的高手來說，滿足當下就意味著失敗，在他們眼裡，基業長青既是一種過程，也是一種結果。
他們從不會因為困難、懶惰、迷茫，停止挑戰極限，他們永遠都在追求“變”，永遠追求更好的答案。
他們只有一個人生信條，那就是“但有一生，九死不懼”。
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