0.
有一段日子，我經常在自己每天會看的日曆上寫下“減法”倆字，試圖提醒自己：今天不要太貪心，只做對的事，只做重要的事。
下班走往地鐵站的路上，回顧一天的歷程，經過諸多瑣事的洗禮，腦袋常常是昏昏沉沉的。如果還能想起來早晨的日曆，如果還能想到反思這一天，常常是：今天這麼多瑣事，哪一件是自己無法控制的，哪一件又是沒有必要的？哪件事可以不做，哪個應酬可以推掉？我在擔心錯過什麼？我在恐懼什麼？
經歷越多，聽說和在書中看過的故事越多，就越發覺得“減法”倆字沒有看起來那麼容易做到，卻又及其重要。所以，乾脆寫一個關於“減法”的主題系列吧，這兒的“減法”並非是講述1-1=0這樣的算術題，那它是指什麼呢？
“減法”和“舍”字意味差不多，但“斷舍離”三字要麼太有禪宗故事味，要麼又太衣櫥味了。“減法”和“專注”背後的精神比較類似，“專注”一詞已經被使用得脫敏了，但先減而後才能專。減法抵抗的是人性的底色——貪婪和恐懼。
今天，我們先來看一下英特爾曾經的著名CEO——安迪·格魯夫，對英特爾動手做減法的故事。
1.
哈佛大學商學院教授克萊頓·克里斯坦森在他那本名著——《創新者的窘境》一書開篇引言中，就提出一個疑問：企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時，為什麼無法繼續保持它們的行業領先位置？曾經領先和卓越的企業，喪失領先地位的故事為何一再上演？
如果把克里斯坦森的《創新者的窘境》和安迪·格魯夫的《只有偏執狂才能生存》這兩本書對照著來看，頗為有意思。這兩本書名氣都不小，書名也都起得特別好，全書雖沒有到處流淌著乾貨和真知灼見而讓人慾罷不能，但是它們都圍繞著一個非常有價值的核心命題：前者在論述為什麼優秀的企業面對非連續性很難跨過去，而後者在說“企業繁榮之中孕育著自我毀滅的種子”，彷彿在驗證前者的觀點，並進而寫下作者是如何帶領英特爾跨過一次非連續性的故事。
克里斯坦森提出，當破壞性技術與破壞性創新出現時，領先企業就會遭遇挑戰。這與安迪·格魯夫提出的“戰略轉折點”和“10倍速變化”意思頗為相似，它是由一段S型曲線到另一段S型曲線之間的拐點——“這個變化有可能意味著企業有機會上升到一個新的高度，但它也同樣有可能標誌著企業沒落的開端。”
格魯夫則心有靈犀地說，前一個時代輝煌的巨星往往是最後一個適應變化的人，他往往是最後一個屈服於戰略轉折點這一原理的人。比如當有聲電影出現之後，默片大師查理·卓別林依然堅持出演無聲電影，但終究抵抗不過潮流，最終在1940年上映的《大獨裁者》中開口說話。
對於IT產業來說，從存儲器業務到微處理器業務之間，就是這樣一個拐點。計算機產業過去是縱向分佈的。一家舊式計算機公司擁有自己的半導體芯片供給，依照自己的設計，在自己的工廠用這些芯片製造自己的計算機，開發自己的操作系統和應用軟件。而微處理器改變了計算機產業的整體結構，一個新型的橫向式產業體系出現了。這就是破壞性技術和戰略轉折點的出現。
英特爾公司曾經在存儲器市場佔據壟斷性地位，幾乎就是“存儲器”的代名詞。然而到了八十年代以後，存儲器市場已經基本被日本企業的低價格佔據了優勢，英特爾這些硅谷的存儲器廠商危機漸臨。
2.
戈登·摩爾和格魯夫有一段對話，曾經被李善友教授譽為商業史上能排進前三的經典對話。摩爾，就是英特爾的創始人，“摩爾定律”的那位摩爾。
格魯夫說：“如果我們被踢出董事會，他們找個新的首席執行官，你認為他會採取什麼行動？”
摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”
格魯夫死死地盯著他說道：“你我為什麼不走出這扇門，然後回來自己做這件事呢？”
減掉原來的主營業務到底有多難？不是身在其中的當事人，很可能難以體會。在《只有偏執狂才能生存》一書中，格魯夫有過細節描述。
格魯夫說“我剛剛開始考慮放棄存儲器業務的時候，還只能含糊其辭地和同事們商量這件事，我的確感到難以啟齒。在我們所有人的心目中，英特爾就等於存儲器。我們怎麼可以放棄自己的身份？如果沒有了存儲器業務，我們還稱得上是一家公司嗎？這簡直不可思議。和戈登商量是一回事，和其他人商量積極地實行，又是另外一回事。”
有一次格魯夫來到一個偏遠的英特爾基地和地方管理者共進晚餐，他們想聽一聽公司對存儲器業務的態度。那時公司高層仍然處於探索“放棄”含義的早期階段，還在考慮放棄存儲器後這群人能做些什麼的問題。於是格魯夫給了他們一箇中立的、但更傾向於放棄的回答，一位下屬們立刻咄咄逼人地問道：“你是說你能想象沒有存儲器的英特爾公司？”格魯夫說他勉強嚥下一口飯，說：“我想我能。”立時四座譁然。
後來格魯夫回憶說：“80年代初，日本企業就已在存儲器業務上佔了上風。1984年年中，英特爾的業績全面下滑。我和戈登的那次談話發生在1985年年中，直到1986年年中，我們才開始退出存儲器業務。後來，又經過了一年，才開始回收效益。我們總共花了3年時間，才走過了整個戰略轉折點。 現在看來，那漫長艱難的3年，是一種浪費。我們花時間與不可避免的結局抗爭。”
3.
有人可能會問，為什麼不能兩種業務長期並行發展呢？
即便是每一種微處理器架構，都需要計算機相關產品的支持，包括軟件、銷售及技術上的支持。這要耗費無數資源。即便像英特爾這樣的公司，也無法兩頭兼顧。
近期，三聯生活週刊的一篇關於“人工智能加速芯片”的話題採訪中，那位前英特爾技術專家說：“通用芯片的功能很多，能夠計算、錄音、拍照等等，而人工智能加速芯片，它是專用芯片，就像我們人類專注做一件事的時候，速度就會很快一樣。”
在戰略轉型期經常出現一個問題：是投入全部精力向一個明確的戰略目標進軍呢？還是做牆頭草，兩邊觀望呢？其實格魯夫也沒能避免被員工問到這個問題。
一個僱員問：“安迪，我們該不該在微處理器之外的產業投資？別把所有的雞蛋都放進一個籃子裡。”或者問：“安迪，我們可不可以在搞個人計算機的同時開發一下電視機？”格魯夫則引用了馬克·吐溫的那句精闢之言回覆他們：“把所有的雞蛋都放在一個籃子裡，然後看好那籃子。”
作者把經歷戰略轉折點的過程比喻為帶領企業走出死亡之谷。他說，即使目標明確單一，走到對岸已屬不易，若同時存有多個目標，就根本無法領導這支士氣低落的隊伍。只有專注於某一方向，以最快的速度奔跑。你可能會辯解說，既然被人追逐，就應當左躲右閃，而不該直線前進。我不這麼認為：左躲右閃分散了精力，總體投入更大。對焦不清晰，企業的資源和精力就會流於渙散淺薄，就像水面足有一平方英里，水深卻只有一英寸一樣。
在減掉存儲器業務後，英特爾迎來了微處理器的時代。英特爾公司依靠以微處理器為中心的戰略，後來成為全球最大的半導體生產廠家。“intel inside~” 的聲音耳熟能詳，他們開創了PC時代和微軟共同統治產業江湖的新紀元。
4.
然而故事還沒有完，因為路徑依賴太強悍了，減法太難了！後來從PC到手機，從互聯網到移動互聯網，戰略轉折點仍然是革命性的。英特爾的微處理器難以滿足移動端的需要，就像諾基亞的功能機難以滿足用戶的智能需求一樣，從而沒有再次跨越轉折點實現奇蹟。
在變化面前，減掉原來熟悉的路徑依賴和思維慣性，聽起來簡單，做起來極其難！想想咱們自己，絕大部分人不都是過著日復一日的重複生活嗎？
你可能會說，這些大企業的故事跟我一普通老百姓有啥關係啊？其實，對我們這些個人依然有巨大的啟示：
書中對這一點就有冷酷地告誡：“如果你是一名僱員，你遲早會受到戰略轉折點的影響。在你的部門發生了翻天覆地的變化、你所在的公司被無情地吞沒之後，有誰知道你的工作會是怎樣？有誰知道你還有沒有工作？說實話，除了你自己，還有誰關心這些？”
最後，引用書中的一段話送給大家：
回顧過去很有誘惑力，但是產生的不良後果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身，它們永遠不會再回到過去了。把你全身心的精力都投入適應新世界、學習新技能、塑造周圍環境上。舊世界僅存有限的機會或者完全沒有，而新世界則為你提供了一個燦爛的未來，值得你為之冒險。
本期薦書：
《只有偏執狂才能生存》
《創新者的窘境》
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