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“小邱，你怎麼又遲到？”林麗給小邱發信息，這已經是小邱本月第三次遲到了。
“對不起林總，我昨晚失眠了5點才睡著，現在人挺不舒服的，早上能請假嗎？”小邱回覆道。
“如果特殊情況要請假，可以提前和我說。考勤問題我和你溝通過好幾次了吧？ ”林麗有些煩躁。
“好的林總！我知道錯了……下次我會注意的。”
積極認錯，但屢教不改，說的就是小邱。一個月總有幾次要遲到或早退，次次理由不一樣。每次林麗嚴厲地批評懲罰一下，表現就好一陣兒，過不久老問題又重複出現。
小邱人機靈，業務能力也不錯，但是他的考勤問題就像林麗眼裡的一顆沙，腳底的一顆石，總讓林麗硌得慌。
要放棄這個員工嗎？林麗很猶豫。
林麗面對的問題，管理者們是不是很熟悉？
每位員工都或多或少有些“違規行為”。有些行為很好衡量，比如沒有達到考核指標，或觸犯公司規章制度。
有些則“違規”則處於灰色地帶，這根衡量的標尺，在管理者“自己的心中”。比如愛拖延、老粗心、情緒化等等。
有些員工說一次二次就改正了，而有些員工呢，往往屢教不改。一次又一次地重複批評，自己都懷疑自己的定位，到底是領導還是老媽子？光是懲罰，效果也不好。
開除？那可能一屋子的員工都不夠開的，誰沒有些“違規行為”呢？
不排除有些員工確實工作態度不好。但是如果數次談話仍無效，那管理者應該先反思一下：自己處理問題的方式是不是還有提升空間？
林麗正發愁，好友推薦她去看一本書，叫做《關鍵衝突》，作者科裡·帕特森提出：
如果發現自己一直糾纏於同一個問題無法自拔，那很可能是因為沒有抓到本質，忽略了真正要解決的關鍵問題。
什麼是“關鍵問題”
“關鍵問題”是在層層表像下，或者許多問題互相纏繞不清時，你內心真正想解決的核心問題。
正如林麗面對小邱經常遲到的問題，林麗每次談話都在提醒小邱“不要再遲到”。但其實讓林麗真正困擾的不是“遲到行為”本身，而是小邱多次違背了自己的承諾，讓林麗對其失去信任。
小邱的系列行為，造成了林麗和小邱之間的“信任問題“，這才是林麗最期望解決的“關鍵問題”。
“遲到行為”是冰山一角，“信任問題”才是掩藏在海平面下的冰山本身。
為什麼要找到“關鍵問題”
優秀的管理者，善於在員工重複犯錯時，重新定義問題的性質，抓住“關鍵問題”；而缺乏經驗的管理者會迷失在眾多表象問題中，使得談話無效。
如果你的解決方式無法滿足你的真正需求，不能讓你得到期望的結果，那麼你很可能面對的是完全錯誤的問題。
所以，想要談話有效，就要在談話開始之前，梳理清楚在本次談話中，自己到底最想解決的“關鍵問題”是什麼。
如何識別“關鍵問題”
那麼，當眾多的表象問題湧現時，如何從中找到“關鍵問題”呢？
一、冷靜下來
要從員工違反承諾的行為中梳理出“關鍵問題”，這很難。我們大多數人，都會因為事出突然，或者被對方的行為激怒而陷入激烈的情緒中。
在時間和情緒的壓力下，只想快點兒解決這件事拿到結果。因此不假思索地就直接行動，沒有認真梳理過自己的思路。
最後，要麼用錯誤的問題匆匆展開談話，要麼談的都是無關緊要的問題。
三思而後行，想要找到“關鍵問題”，首先要讓叫囂的腦袋冷靜下來。
二、使用CPR思維法梳理問題
CPR思維法是《關鍵衝突》這本書中提出的實用工具，可以幫助我們在找“關鍵問題”這一點上，迅速將問題歸類，找到核心。
1、當問題初次出現時，談論內容（Content）
談論內容就是談論發生的事實。
比如林麗面對小邱第一次遲到時，要和小邱談論的是“遲到行為”本身。例如，“你今天上午開會遲到了，這讓我們公司在合作方面前，顯得非常不守信、不專業。”
這裡關注事情本身，即何時何地發生了什麼事。
2、當問題第二次出現時，談論模式（Pattern）
也就是談論就一直在重複發生的行為模式。
比如當小邱第二次遲到時，林麗應該和小邱說：“這已經是第二次出現同樣的問題了，上一次你答應過不再無故遲到，請假會提前向我申請。但今天你又到10點多才來，這會讓我懷疑你的承諾是否可靠。”
我們容易漏掉對“模式問題”的關注，常常在無休止追究“內容問題”。
比如我自己經常犯這樣的錯誤：
- 對一位總是拖延進度的員工，重複追問“什麼時候提交報告？”
- 對一位總是在辦公室抱怨的員工說：“注意一下你的情緒管理！”
- 對一位總是粗心大意的員工說：“為何總要我幫你檢查錯別字？”
一遍一遍地重複“內容問題”，讓我覺得自己特別嘮叨又無效。
“模式”表示問題已經重複出現，此時問題性質已經變化了，行為本身不是要探討的重點，持續違反承諾的模式令人失去信任才是關鍵。
3、當問題持續發生時，談論關係（Relationship）
“關係問題”需要談論持續行為對關係的影響。
即對方重複不斷破壞信任的行為，改變了你們正常的“合作方式”，直接影響了你們之間的關係。
比如當員工持續拖延工作時，“你今天的工作又拖了，我必須經常催促你，才能確保進度不拖後腿，這會影響我們之間的信任關係，讓我不確定以後是否還會把重要的項目交給你來做。”
如果我們在需要談論“關係問題”的時候，還在說模式或內容。對方就不會理解，不知道原來這個行為，已經對自己和領導的關係產生這麼大的影響了。
我們總是會寄期望於員工能理解我們的言下之意。然而事實卻是：你不準確表達出來，對方根本不知道！
三、梳理問題的細節：結果和目的
當我們把違規行為通過CPR思維法做初步的定性後，想要進一步梳理問題的細節，可以從結果和目的 兩個維度考慮。
通常，違規行為本身不是問題。這個行為導致的結果，或者這個行為背後的目的，才是我們需要關注的重點。
- 結果問題：比如員工三番四次拖延工作，這個行為本身不值得討論的重點，行為導致的結果才是：
於領導來說，你必須經常盯著她的工作進度，時常催促她，浪費了自己的時間精力；於員工自己來說，領導時刻催促也會讓她覺得很緊張；於你們之間的關係來說，連續拖延讓你對她無法信任，破壞了你們的合作關係。
那麼在後續談話展開時，這個拖延行為造成的系列後果，是需要讓員工清晰知曉的。
- 目的問題：又比如一位員工把你吩咐給他的任務，在你不知情的情況下，轉給了實習生做。你瞭解了一下發現，他不是事出有因臨時交代給別人，而是刻意為之。那麼行為本身不是問題，發生在行為之前的目的才是：
你判斷他這樣做的目的，在於想“偷個懶”，或者“滿足一下作為老員工的支配欲”。
這個行為的目的，才是你要重點談論的問題。至於你的推測是否正確，則需要在實際談話過程中來澄清。
四、詢問自己的內心需求
通過對違規行為的結果和目的進行梳理，會得到很多細節。此時我們需要收網了，這些細枝末節的問題中，哪一個才是需要真正面對的“關鍵問題”呢？
此時我們要問一下自己內心的真實需求：
在此刻當下，我對於自我、對方以及這段關係有什麼要求，最讓我困擾的問題是哪一個？
就像林麗對小邱遲到的行為，連續發生後，小邱遲到造成的單次結果已經不是林麗關心的重點，“還能不能信任他”這個問題更讓林麗困擾。
林麗並不想放棄這位員工，所以希望小邱能意識到他持續遲到的行為，對她們這段上下級關係的不良影響。希望小邱能為修復“信任關係”作出積極改變。
林麗梳理清楚自己內心真正想解決的“關鍵問題”後，再次找小邱進行了一次真誠的談話。
她想讓小邱明白，自己並非反覆在遲到這件事上針對他，而是持續遲到這個行為已經對雙方的信任關係造成了傷害。
林麗希望小邱能意識到“關鍵問題”，為雙方建立一個“彼此信任”的關係，共同做出努力。
談話結束後，小邱誠懇地表示：“林總，我知道遲到是我不對，但我總下意識地認為遲到是小事，只要把工作做漂亮了，您不會在意的。完全沒意識到會讓您對我失去信任。以後我知道了，守時也是一個人專業可靠的表現，在這些細節上做好了，您還有其他同事，才會對我更信任。 ”
之後，小邱都會提前到辦公室，如果要調休，也會給林麗提前發消息，告訴林麗自己不在時的工作安排。林麗對小邱更加讚許了。
愛因斯坦說：提出一個問題，往往比解決一個問題更加重要。
如果提出的問題偏離了靶心，不能直指核心本質，那麼我們也不會得到自己內心想要的結果。
再總結一下談話前，找到“關鍵問題”的步驟：
一、冷靜下來，給自己時間梳理思路；
二、用CPR思維法，判斷要談論的是“內容”、“模式”還是“關係”；
三、從結果和目的兩個維度，梳理更多問題細節；
四、詢問自己內心，最想解決哪個問題。
好的問題有如一把利刃，能穿透表象的迷霧，直指核心。善於找到“關鍵問題”，是一個人的稀缺能力，希望我們都能擁有這種稀缺能力。
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