企业在不同阶段所面临的问题是不同的，在不同阶段实施股权激励的痛点也是不同的，一般我们将企业分为四个发展阶段，即初创阶段、快速扩张阶段、平稳发展阶段、产业转型阶段。
01 初创阶段
一般情况下，企业在初创阶段面临的最大问题是生存，保证企业持续性盈利。在这个阶段，实施股权激励的痛点是创始人团队的股权分配和股权退出问题。
1、痛点一及解决办法
（1）股权分配的痛点
初创企业的股权价值不明晰，创始人各成员的贡献值难以确定，分配股权时通常可能是给予口头承诺或者创始人平分股权。
首先，口头承诺是创始团队基于信任建立的君子协定，但企业发展带来的巨大收益、经营理念的差异等，都有可能使君子协议毁于一旦。
其次，是平分股权的方式，虽然看似所有创始人享有平等的权利保障，但同时也就等于所有人都没有话语权，在企业进行重大事项决策时，可能会基于各种原因，导致决策效率低下甚至可能导致公司经营停滞。
（2）股权分配的解决方法
股权分配可以遵循以下原则：
1）签订书面的股权分配协议，固化各股东之间的权利义务，保护企业的利益；
2）企业必须有控股人员或控股机制，可以由某一创始人实际控股，在企业的战略方向、产品策略、商业模式等方面享有最终决策权，或者可以通过有限合伙持股平台、一致行动人协议等机制实现创始团队控股；
3）核心高管团队必须持股，这是绑定核心人员、保证创业动力、激励创业人员的有效手段。
4）预留股权激励池，这是未来激励人才的有效手段。
2、痛点二及解决办法
（1）退出机制的痛点
创业初期团队需要磨合，团队成员的经营理念、行事方式、性格等都有可能出现冲突，从而出现部分人员离开公司或者其他退出的情形。
（2）退出机制的解决方法
可以选择虚拟股权、限制性股权等激励模式，在人员离职时，将股权强制回购，但无论选择何种激励模式，都应该在股权分配初期即明确约定离职等情形的退出机制。
3、痛点三及解决办法
（1）痛点
项目前景不明，股权激励效果不佳。
（2）解决办法
充分了解员工的意愿，充分双向评估企业与员工之间的价值，选择认可企业项目发展价值、对企业有价值的员工作为未来事业合伙人。
4、痛点四及解决办法
（1）痛点
企业高估项目前景，创业热情度过高，设定过高的目标业绩，导致后期无法落实，打击拟激励对象积极性。
（2）解决办法
充分调查、分析、评估企业前景、股权价值，制定合理的考核机制，根据实际情况调整激励计划，确保激励效果的最大化。
02 快速扩张阶段
企业经过调整、发展与成长，商业模式基本完善、实现营收，面临着扩大市场、扩大经营规模、加大投资等问题，此时企业可能需要引入投资人，如果企业在这个阶段实施股权激励，则需要处理股权激励与融资关系的核心痛点。
1、痛点一及解决办法
（1）痛点
引入投资人时，企业和股东希望股权估值越高越好，此时如进行股权激励将出现激励对象难以支付认购款及股份支付过高的问题，从而无法使激励计划落地及降低公司净利润。
（2）解决方法
建议企业提前布局股权激励事宜，在引入投资之前即实施股权激励方案，同时企业可以在初创阶段预留股权激励池，锁定股权价格和股权比例。
2、痛点二及解决办法
（1）痛点
投资人在投资时会关注控制权、退出渠道等问题。
（2）解决方法
1）做好资本规划，关注股权稀释比例，通过限定股权激励比例等来保障控制权问题。
2）合规性管理，为企业IPO规划做好充分准备。
3、痛点三及解决办法
（1）痛点
投资人关注经营团队是否持股、业绩对赌条件等问题。
（2）解决方法
通过实施股权激励可以解决经营团队持股问题，绑定核心人才，提升投资人信心，激励计划中的绩效考核机制也是与投资人对赌的基础。
03 平稳发展阶段
企业经过快速发展阶段，具备了一定规模和体量，有了较为稳定的营业收入和现金流。此时实施股权激励具有迫切性，而该阶段实施股权激励的核心痛点则是内部分配的公平问题。
1、痛点一及解决办法
（1）痛点
新老员工分配的公平问题。
（2）解决方法
在制定股权激励方案时，将工龄、岗位价值、考核结果等因素按不同的权重比例纳入至授予激励股份数量的统计中，以便实现既能回馈老员工的历史贡献、又能对有核心价值的新员工进行合理的激励。
2、痛点二及解决办法
（1）痛点
拟IPO前进行股权激励的合规性问题。
（二）解决方法
1）确保股权明晰，采用期权和限制性股票激励模式的企业需加速行权或者终止计划。
2）为规避公允价格与行权价导致的股份支付、利润降低等问题，应在股权激励前测算好股权激励的股份支付成本，并分批次实施股权激励，以免因股份支付成本过大，严重减少企业的净利润，影响上市进程。
3）上市前小范围进行股权激励，上市后再按上市公司股权激励管理办法实施新的股权激励计划。
04 产业转型阶段
企业发展到一定阶段，传统业务规模和体量开始保持稳定甚至开始下滑，此时，企业往往寻求转型。
1、痛点
企业转型战略与股权激励机制的匹配。
2、解决方法
（1）可搭建集团式股权架构，将相对独立的业务以子公司的形式单独运营，并根据某一块业务孵化的成功或失败情况，选择剥离业务，并根据业务情况，选择在子公司还是集团公司层面进行股权激励。
（2）企业转型必然面临人员调整，可针对老员工采用现金、间接持股或虚拟股等方式进行激励，避免因老员工的调整对股权造成较大影响，而对新员工可采取根据实际情况选择适合的激励模式。
不同行业的企业、不同阶段的企业所面临的问题都不一样，股权激励制度的设计也没有绝对、统一的标准，企业应当准确识别所处的发展阶段及面临的核心问题，选择最佳的股权激励计划。
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