5、下属不主动、不汇报，过度“中介化”
总有这样的下属，干事不主动、不积极，领导问了才做，没问就束之高阁。还有的下属埋头做事不知道汇报，不主动与上级、同事沟通信息，结果情况变化了——有些是目标变化了都不知道，做得越多错得越多，或者是无用功。还有一种员工，在某些企业里常见——什么事情都依靠第三方机构，在一些甲方企业内常见。要做设计就招个设计单位，设计完成左手接过来，右手交出去，过程不跟踪、结果不审查。也不管设计与现场情况的结合，也不管设计与功能的相符——还振振有词地声称“设计单位是有资质的单位，设计程序也是合法的”。殊不知，设计单位可能就是坐在办公室里套用了很多其它项目的内容，有些完全不符合现场情况、不符合地区情况。这就是过度“中介化”，让我们的员工成了“弱智”，成了“二传手”，真是被人卖了还帮人家数钱——还认为自己没有问题。这种情况下产生的工作成果，一定不会好，一定会影响到下一个环境的效率和成果。所有前面挖的坑后面都得一个一个的填回来啊！
6、没有构建完成任务的内部、外部环境
一项任务要被执行，光凭某个人、某个部门的积极与努力、能力与贡献往往是不行的，特别是那些涉及众多利益相关者的任务——比如一个工程项目。换句话说，组织的效率不是被某个人、某个部门的效率决定的——正如前面我讲到的一样。用一辆汽车打比方，各个部门好比发动机、变速器、传动轴、轮胎等，任何一个环节上的迟滞必定影响整辆车的效率。
要提高组织的整体效率，必须要建立完整的管理体系，比如组织机构、职能分工、制度流程等等，这些最基本的东西、最简单的东西决定了组织的整体效率。越是成熟的企业越需要用体系化的管理来保证效率，那些创业型公司、生存挣扎阶段的公司则可以“野蛮生长”。这些所谓的管理体系，就是内部环境。越是规范的企业，例行性的工作越能够又快又好地执行。
仅靠内部环境是不够的，因为组织的效率很大部分要依靠外部环境。放在项目管理的语境中，这就是企业管理者要做的事情——项目治理。必须找出与任务运行、项目运行或企业运行相关的“干系人”，并进行管理，才能取得组织运行的外部支持，让组织的效率运行起来。事实上，企业的大部分效率和利润，都来自于企业外部。
所以管理者既要理清内部管理体系，根据自己的行业、产品特性建梳理内部环境，又要建立、维护好企业外部环境，让执行任务的人或部门运行更顺畅，减少迟滞、返工等现象。
7、企业的文化是否适合担事、干事、成事
一个团队必然产生自己的文化，好比一个人必然有自己的“精气神”一样。这种文化发源于价值观，主要来源于最高管理者或管理层的价值观。这种文化一旦被确立，就会影响到每个人的思考和决策方式。有一个唯我独尊、奖罚不公、刻薄骄横的领导，必然培养一种个奉承迎上、唯唯诺诺、拒事推责的企业文化。
可以想象，这样的企业，怎么可能会产生良好的执行力。有多少人能保证自己在这种环境中不被同化？我们可以确信，在这种组织里，完成任务靠的是少数员工的自觉、多数员工的恐惧、大多数员工的得过且过。这样的组织是没有灵魂的一盘散沙。
最后，我想说的是，我们不要一味地认为自家的员工“太差”、“不行”，不要总用鞭子抽自己的员工——最怕有些管理者叫嚣的所谓狼性文化，以为通过压榨自己的员工能得到效率。做为管理者，没有把企业平台建好，没有把外部环境梳理好，没有建立良好的企业氛围，再好的员工也会变得平庸，企业的效率也上不去。
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