1974年，在石油危機的衝擊下，日立公司和其他公司一樣，在經濟上都遭受了，很大的損失，在這種情況下，日立公司採用的“激將法”。好好弄，不行了，那就來點套路，日立公司的老大們就是這麼想的。
石油危機
首先，他們是用精神刺激法
讓工人們暫時回家待命，對公司來說這樣也不會有多大的節約，但是利公司認為，在生產任務不足的情況下，你與其讓全體工人在工廠拖拖拉拉的。
只佔百分之七八十的活，還不如讓大部分工人回家待命，這樣更有利於保持工人飽滿的勞動熱情，同時離場，回家待命，能使職工有一定的危機感，有利於刺激職工產生緊迫感。
精神刺激法
其次，按救災時管理法，
調整管理幹部的工資，先從領導抓起，不是咱們說的，讓領導先走啊。1975年1月，日立公司對4000名管理幹部實行了削減工資的措施。
其中董事長總經理副總經理減薪15%，高級幹部理事減薪10%，參戰參試參事助理減薪7%，副餐是減薪5%，從而加深了管理幹部的危機感，
1975年4月，日立公司又將新錄用的工資，工人，上班日期推遲了20天，從而使新職工從一開始就產生緊迫感，並讓其他老職工產生危機感.
領導帶頭減薪水
由於採取了這些措施，有利於促使了職工奮發努力，使該公司恢復情況比其他公司更快。
總結，萬不能人浮於事
咱們中國有句古話叫人浮於事。這個狀態是很危險的，就是人多事少，人不能閒著，人一閒著的話。就容易找各種問題，容易閒著沒事兒找事兒.
所有的話現在很多新興公司都是這樣的，讓1個人，幹3個人的活，然後的話給2份工資，這樣的話他也開心，那你管理起來也省事兒？這一希望這個能對大家有所啟發。
人浮於事，萬萬要不得
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