私信“績效”兩字，分享更多企業的激勵機制和行業案例
導讀：
萬達是全國首家啟動工齡工資加薪的企業，每人每月100元，一年就是1200元，相當於年年加工資，在萬達混十年，光工齡工資就有12000元。
不只是萬達，在今天，已經有越來越來的企業都有工齡工資的設計，每年漲一兩百元，在我看來，其實必要性不是太大。有能力的員工已得到加薪、升遷，獲得相應的回報；剩下來的平庸之輩都是替代性很強的員工，這種加薪員工沒有太大感覺，但直接導致公司成本的上升。
從設計來看，工齡工資是為了表達對老員工的工作認可，某種程度上鼓勵員工持續為公司服務，這是其積極的一面。但是，這種認可是公司付出更多的代價，而且不能帶來更大的價值。
之前我們遇到一家做OEM的代加工企業，規模非常大，員工7000多人，一年銷售收入100多億，採取的就是類似於工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業現在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業的收入在增加，利潤卻在不斷下降;另一方面，員工固定工資每年增加5%，經過十幾年的調整，員工成本已經達到了相當高的比例;另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都在不斷壓縮企業的利潤空間，於是出現了虧損。
這就是固定加薪的工齡工資制，給企業帶來的人工成本上升，利潤在不斷的下降的典型案例。
以下圖為例，我們再來分析一下工齡工資的成本與價值
某製造型企業，擁有500多名員工，工齡工資的佔比達到5.85%，這無疑是該企業難於承受的重要負擔。
公司為員工每年付出高達200萬元工齡工資，到底有多大的價值？
1、認可員工過去的表現和貢獻。（似乎並不成立，因為人人有份，按年均加）
2、為員工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能獨立成為加薪元素）
3、鼓勵員工持續為公司服務。（已經成為員工應得收入，按年自然累加，有表現無關）
4、留住人才，增加其離職成本。（看重工齡工資而為此留下的人，大多是貪圖安逸、能力平庸的人）
5、是對員工工作能力逐年增加的認可。（企業購買的是員工的能力還是價值）
思考：同樣是服務員，老員工服務時間長、工齡工資高，這合理嗎？
同樣是服務員，新來一年的服務員月薪3000元，來了10年的老服務員月薪拿到了4000元（其中工齡工資1000元），由於技術含量不高，關鍵靠態度與責任，老服務員未必比新服務員更優秀、更受認可，但是同樣的工作，即使是新服務員的工作態度服務結果更好，而老服務員卻拿著高出20-30%以上的薪酬，這對新服務員公平嗎？這樣忽視結果的分配方式合理嗎？
當然，也有不少企業開始對工齡工資進行封頂計算，以免造成更大的不合理的收入差距。
總結：
1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。
2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。
3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。
4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。
5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。
當下中小企業用什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
這裡給大家介紹一種強大的薪酬績效機制：什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
員工的核心價值不在於將所有的事情做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是由該崗位職責定位或上級決定的！將每個崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
不論是KPI模式也好，KSF薪酬績效模式也好。當下的時代已經不再是人口紅利的時代，老闆已經不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。當下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業，才能屹立於當下競爭激烈的市場。
而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關注人性需求，通過激勵來讓員工創造更多的可能性！老闆與員工之間才能以一種共贏姿態長久發展！
所以，請老闆記住：員工要不是考核和高要求，要的是激勵！
對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
- 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
- 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
- 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
- 4）設計多線多目標管理，如下圖：
目標的3+1激勵設計
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
KSF增值加薪設計：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
解決方案：
建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
一、設計等級KSF薪酬體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
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