今天，在说到银行时，绝大多数人想到的时赚得沟满壕平的国有银行以及股份制银行，很少有人会想到，还有诸多逐步陷入火坑的中小银行：
一个典型案例，2018年7月，贵阳农商银行爆出不良率飙升至19.54%，专家们分析其原因：大环境艰难，比如金融去杠杆政策的推进；风控能力弱，信贷业务管理粗放、客户经理能力弱等。
那么，在未来生存空间越来越窄、业务同质化严重、宏观经济发展减速、去杠杆等不利因素下，中小银行的路在何方，战略应该如何转向？
在回答这个问题前，我们先做一些基本面的分析，与中大型银行比起来，中小银行的劣势和优势分别有哪些，看看是否可以找到一些可能的方向。
中小银行的劣势，相对大中型银行，以及互联网金融，中小银行劣势明显。
· 管理能力较低：各方面综合因素，比如地域、人才、体制、待遇、视野等，导致中小银行管理能力低下，不仅仅体现在风险管理，还体现在财务管理、运营管理、采购管理、行政管理等各个方面；
· 经营区域限制：和股份制银行不一样，大多数中小银行都有经营区域的限制，无法跨区经营，意味着客户群体的减少，不仅仅在公司客户，更大的问题是在于零售客户的匮乏；
· 资本力量薄弱：与大中型银行相比，中小银行的资本力量薄弱，即便能够侥幸上市，但依然无法与大中型银行相比，甚至于难以与背靠大企业大集团的某些民营银行相比；
· 科技能力较弱：毫无疑问，中小银行的科技力量非常弱，仅仅能够维持其日常业务的运维，甚至于日常业务的运维都是依赖其它第三方。更甭谈对于创新业务的支持，金融科技引入等。而技术的薄弱，注定了无法像互联网金融，突破区域的限制，获得更大的发展。
但中小银行并非一无是处，中小银行有自身的优势，但如何发掘并利用自身优势，却是摆在中小银行身边最大的难题。
· 与地方政府关系紧密：来自政府及地方平台的业务很多，尤其是地方政府的存款，资金成本低廉，可以考虑发展更多同业业务——很多中小银行都在做；
· 与地方企业关系融洽：借助政府平台，中小银行一般都是当地的万事通，与地方企业有良好的合作关系——可以有效降低风险；
· 熟悉当地中小微企业：作为当地网点最多的银行，并拥有最多的当地员工，对当地中小微企业的状况最为了解——可以找到最需要信贷的企业以及控制风险；
· 熟悉当地居民需求：作为最熟悉本地居民的银行，必然最熟悉本地居民的理财、储蓄、信贷及其它服务需求——可以找到居民最需要的服务。
了解到优势和劣势，是确定战略的基础，但对于战略的确定，仅仅有这些还不够的。必须结合自己的优势，避免自己的劣势，并结合自身管理能力，才能够寻找到最适合银行的发展之路。而结合当前金融政策对于民营企业、小微企业的大力扶持，所以中小银行的重点业务依然在于对公、小微与同业：
· 坚持做对公：加强对当地企业的渗透率，集中力量为当地企业提供服务，满足当地企业的各种要求；同时，加深对当地企业的把控力度，提升风险管控能力。我曾经与浙江某县农商银行董事长有过讨论，他曾经提到，对于该县中小企业，银行非常熟悉，对于其资产负债率的掌控，也是相当有心得。而该行2016年底，不良贷款率仅有1.89%，而拨备覆盖率达到212.69%，这让我吃惊不已——值得中小银行好好学习。
· 加强小微投入：中小银行对于小微业务有天然的优势，而很多中小银行在发展小微上，犹存疑虑，从而导致诸多机会的丧失而被互联网金融抢去蛋糕。加强小微业务，控制小微风险，能够为中小银行带来较高的收益，而与此同时，这也与国家金融政策和战略也是相匹配的；
· 加强同业业务：中小银行的同业业务，主要是同业资产业务，在信贷业务不足以消化吸收资金的情况下，同业业务将是中小银行重要的、稳定的收入来源；
· 零售不是最重要的："零售做产品，对公做客户"，这是银行经营策略的一句名言。而加强产品的前提是，零售用户众多+管理能力强大+科技能力强大+营销渠道丰富，而这是中小银行最大的劣势。虽然现在很多专家人士都提出，中小银行应当加大零售的力度，但事实上，中小银行天生不适合做零售——投入巨大而见效甚低，自身零售客户难以支撑高额的零售成本投入。所以，中小银行除非有特殊需求，尽量不要以零售作为最重要的战略选择；
在新的宏观经济环境，以及新的科技力量发展情况下，中小银行面临巨大的压力，要想在未来活出一篇天空，必须能扬长避短，做出自己的特色，才能在未来取得进一步的突破。
综上，仅代表个人观点，希望能够为中小银行的发展，贡献一点点力量~
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