前言
我认为赢不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。
企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法——因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人——让世界变得更美好。
第一部分有关的基础
第1章使命和价值观：常被谈及却很现实的话题
有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。
不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
第2章坦诚：缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。
但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
这是多么严重的一个问题！缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
相反，假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都会运转得更快、更好。
在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。
从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。
最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。
要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。
第3章考评：力求公平和有效
公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。
对考评结果最差的10％，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的——我甚至憎恨“解雇”这个词。
但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍，有明确的工作期望和科学的工作评价程序——在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标——那么表现最差的10％的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。
考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10％的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能作出足够的贡献，却把每个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
相反，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，但却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当人们说自己无法推行“20-70-10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。
一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄，事情都进行得同样顺利。
虽然划分中间70％的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的后劲。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。
第4章发言权和尊严：关注企业中的每一个人
像GE这样庞大的机构，的确需要一些经过系统组织的业务讨论会来打破坚冰，让人们自由表达。但是，要想为你的团队或者企业创造自由交流的气氛，这并不是唯一的办法。请大家自己摸索适合自己的具体方法好了。
当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。
第二部分公司如何才能赢
第5章领导力：不只是你自己的事
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
领导者应该做些什么
1．坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2．让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3．深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4．以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5．有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6．以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7．勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8．学会庆祝。
是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。做领导就是要面临各种挑战——作好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。
然而，生活中还是有优秀的领导者——各种各样的类型都有：有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。
然而在更深的层次上面，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。
经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后，人们又能学到其他的东西——通过反复尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果说获得了成功，则增添了自信心，再次去做时便会做得更好。
对我们大多数人来说，一旦自己成为老板、游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。以前，你只需要做自己的工作。现在，你要学会做别人的工作。以前，你只需要做自己的工作。现在，你要学会做别人的工作。
第6章招聘：赢家是这样炼成的
要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。
首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。然后，我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和1P）计划”。这套办法我使用过许多年，以其所包含的4个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一个特征以“P”开头。
第一种考验——正直。随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应，在需要使用它的时候请不要犹豫。
第二种考验——智慧。他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
第三种考验——成熟。与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的——你的直觉。（本条延展阅读《少有人走的路：心智成熟的旅程》）
“4E（和1P）”计划
“4E（和1P）”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己打造成功团队的好方法，不过我发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）
它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。他们也喜欢享受。总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。
请看吧，这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。
第四个“E”，那就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。（上面的问题自然把我们引导到本条）
被我们遗漏的东西正是执行力。结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够作出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的忠实观众，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。
招聘高层人士
前面介绍了三个严格考验及“4E（和1P）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时候，你还需要招聘高层领导者——将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有4个特征需要考虑到，它们也都是非常关键的因素。
第一个特征是真诚。
领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
第二个特征是对变化来临的敏感性。
每个领导者都应有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
可以说，这样的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力。
第三个特征是爱才，是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。
一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人，但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到作出最佳决策所需要的员工支持。
第四个特征是坚韧的弹性。
每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？
我把这种特征称为弹性，它非常重要。作为一个领导者，你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
今天，全球化的商业形势已经是如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新骑上去。
有关招聘的常见问题
在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应聘者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的唯一希望。如果这位应聘者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。
如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应聘者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。
显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备“4E”品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士——比方说，一位计算机程序员或者研究人员——那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。
一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。
如果你有时候用人不当，不要太为难自己。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。
最关键的一点是：仔细倾听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。
小结
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。幸运的是，出色的人到处都有，你只需要知道怎样去挑选。
要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。
不过，仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品性。
把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
第7章人员管理：你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。没有人能够独自完成这些行动——完全不能——所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。
要想把人员管理好，公司应当：
1．把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2．采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。
3．创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
4．积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5．与惰性抗争，不要忽略中间70％的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
6．尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而且可怕！
激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出学到更多东西、做更多工作的渴望。
优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！
最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。
这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。
未来的明星们常常埋藏在中间的70％里面，努力而默默地工作。一家好的公司知道这个事实，而且明确宣布，业绩考评的等级评定不过是暂时的结论，由此来鼓励这一群体上进，并且把人力资源管理工具箱中的每种武器都利用起来。
请记住：中间的70％关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。如果你想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。
层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。
你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30％～50％。
小结
在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。
让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师—父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70％的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢？
第8章分手：解雇别人不是件容易的事
并非所有的解雇都是天然平等的。
◎第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。
◎第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。◎第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。
最后一种情况将是本章讨论的焦点，因为由于业绩表现不佳而导致的解雇常常令人感到更加痛苦和棘手。但未必不能够避免。
解决的方法其实也非常简单：经理人必须接受这样的事实——员工的离开是不可避免的，不能完全交给人力资源部门就撒手不管，不能靠闭上眼睛来解决；相反，处理这样的问题完全是他们的本职工作，有两条指导原则——不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞辱感。
小结
令人遗憾的现实是，解聘员工是商业生活中的一个组成部分。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人感到愉快，但是对所有的当事人来说至少还可以接受。
解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司，特别是那些遭到解雇的人。
显然，如果公司的财务状况非常危急，那你必须大刀阔斧地进行裁员，不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他踢到公司门外，越快越好。但是在其他情况下，解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真把握整个过程。
到了让某个人离去的时候，把一切都处理妥当，不要给人意外，不要给人羞辱感。
第9章变革：即使是大山也要去撼动
变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。
如果情况不是那么极端，而是你有权力推进一些事情，同时还有少数支持自己的人，那你就可以有所作为。
接下来，你需要遵照以下4条准则：
◎在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
◎招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
◎清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
◎利用意外的机会。
许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格作出了让步。不要这样！
随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。
第10章危机管理：千万不可坐以待毙
危机总会出现。在危机爆发的时候，事情的确会变得非常严重！那种感觉简直就像你的房子着火了，而你却不能逃出来一样难受。
听上去虽然可怕，但是在火焰的包围中，你却要清醒地记住，大火最终都会渐渐熄灭，而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最糟的一面，但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时，要想到明天即将来临。
那么，终有一天，你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除，遭到破坏的部分将得到更换或修复。你绝不会因为灾难的发生而感到高兴，但是蓦然回首，你将看见可能让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。
第三部分如何赢得竞争
第11章战略：奥秘都在“调料”里
我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
这些步骤是：首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很轻松，其实不然。
最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。
战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。
幻灯片1今天的竞技场是什么样的？
◎你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小、是新企业还是老牌公司？
◎在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
◎这个行业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
◎每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
◎这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？多年来，我常常会感到惊讶，因为从这样简单的闭门讨论中可能衍生出无数的热烈讨论。实际上，在同一间办公室里工作的人对于同样的竞争环境却往往有着完全不同的观点，这是屡见不鲜的。
幻灯片2最近的竞争形势如何？
◎过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
◎是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？
◎是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
幻灯片3你的近况如何？
◎过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
◎你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
◎你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
幻灯片4有哪些潜伏的变量？
◎在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
◎你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
◎会不会发生针对你的兼并收购？
幻灯片5你有什么胜着？
◎你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
◎怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
找对人
任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。忘掉演说吧，那不过是空气的震动。组织都知道，哪些人是重要的，只有让这些重要的人去领导新的战略，计划才能得以实施。
正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。
最佳实践经验及其他
我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。
的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。
事实上，战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。如果你能做得很好，那将与创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现，然后成为常规。
与把合适的人放到合适的位置上一样，借鉴最好的实践经验也是让你的大规划落到实处的重要环节。而且对我来说，这里面蕴藏着最大的乐趣。
这是一种乐趣，因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，它们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。别以为这就不是竞争优势！
在过去——“二战”以后、全球化竞争时代之前——绝大多数工业公司，包括GE，都沉浸在依赖创造发明的心态中。但那时关注的焦点是公司自己的发明家，勋章和奖励全都是为那些提出和实现原创发明的人准备的。
然而当80年代来临之后，我们没有其他选择，只有积极拓展原来的心态。我们不但要奖励那些能发明产品的人，而且要拥抱那些在任何地方产生了伟大思想并愿意与全公司分享的人士。我们后来把这种行为称为“无边界行动”。这个含混的词汇基本上表达了我们的热情，我们迷恋更好的方法——或者更好的思想——无论它是来自周围的同事、GE的其他部门、同一条街上的公司，还是地球另外一端的什么地方。
各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。
最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善（“如果”是个关键词），它们还将变成可持续的竞争优势。
小结
你也许以为，经营UpperCrust的人从来不用开什么战略会议，更不用说参考我列出的5张幻灯片制定基本方向了。其实，他们的大方向全都在自己的调料里。
看吧，我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。
你所经营的或许并不是街头小店，但是当你制定战略时，很多做法将是一样的。
第12章预算：不要让预算制定程序缺乏效率
正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。
◎如何超越去年的业绩？
◎竞争对手在做什么，如何战胜他们？
对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
第13章有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径
在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。
那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
◎最后，他们限制了新项目的自主权。
这有三条原则能让有机增长获得赢的结局：
原则1 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。
原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
小结
亨利·福特、大卫·帕卡德和比尔·盖茨这样的传奇企业家都是杰出的范例，他们从无到有地开创了辉煌一时的新业务，并且把它培育成参天大树。
在你自己的每个公司，也有各种大小不等的机遇在等待知音。抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责，给他们你所有可能的资源，给他们足够的空间。企业的成长是伟大的。商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。
开创一个新局面，尤其是从旧事物的内部发展起来，将是一件令人无比快乐和激动的事情。
第14章企业并购：警惕交易狂热等致命陷阱
这7个陷阱大致如下。其中6个与收购方企业有关，只有1个与被收购方企业有关。
◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
◎第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
◎第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
◎第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。◎第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5％或者10％，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
◎第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。
小结
并购意味着变革。而变革并不是坏事。通常来说，并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分，还有带来高速增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中，有一种有机成长所不能比拟的速度。
是的，并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你，超过半数以上的企业合并没有带来价值的增加。但这并不等于说，你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。
不要让并购的热情灼伤你，避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后，收获成功的果实吧。
第15章六西格玛：没有你想象中那么复杂可怕
六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。
要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。
第四部分个人职业生涯如何才能赢
第16章合适的工作：找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
关于薪水
实际上，我们并没有什么好办法能把对待遇的考虑从关于工作或职业的决定中区分出来，因此，你能够做得最好的就是算清楚钱对于自己来说究竟有多重要。你只需要记住，说自己并不在乎财富，听起来的确很高尚，但要在今后的岁月里为职业决定的后果承担责任，则是完全不同的事情，特别是当你需要为家庭支付房款和学费以后。
在乎金钱，不在乎金钱，还是介乎其间，其实都没有什么错。但如果在职业生涯的最初几年里，你对自己的感受不诚实，今后或许会追悔莫及。
再回到有关好工作的信号上来，这些信号都是重要的，其排列次序没有什么特别的含义。
人
你也需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错，但如果你找不到与那里的同事一致的感觉，依然不能算理想的选择。
机遇
为什么要这样？因为发展、成长、学习——这些活动能让你投入、充满活力，它们让工作变得更加有趣，刺激你在游戏当中力争上游。
是的，一个有拓展性的工作更容易让自己振作起来。所以你应该确认，自己即将加入的公司是真正看重学习的价值的企业，它把每个人的成长当成自己的目标，可以容忍员工犯错误，有许多宝贵的人才，你在他们周围可以得到辅导。
顺便说一下，我所指的这种拓展并不局限于，也不应该局限于一个人的职业生涯的最初时期。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
未来
如果说，有关机遇的信号，可以帮助你找到一份让自己获得成长和拓展的工作，那么有关未来的信号，则可以在你离职的时候提供有益的帮助。
到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
还有第二种类型的未来信号。在选择公司的时候，有时要考虑它的声誉，另外一些时候则需要考虑它所处的行业。
你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
主导权
更严峻的事实是，要想完全掌握对自己生活的主导权并没有什么简单的办法，特别是当人们的年纪更大一些，生活和人际关系变得更加复杂之后。很少有人在选择工作的时候有完全的自由和独立性。他们需要给子女支付学费，配偶也有自己的职业。是的，他们也听到自己内心的声音说：你应该为自己而生活，就像大学时代一样无所牵挂。
所以，在处理工作主导性问题时，唯一的方法就是要对自己诚实，要明白自己是在为哪些人工作。
在走上职业选择的十字路口时，你的“底特律之梦”也会在这个或者那个时点呼唤你。如果你义无反顾地去了，那将是个伟大的抉择。如果你不能去，也该把原因想清楚，保持内心的宁静。
工作内容
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
所以，如果你真的想找到伟大的工作，那就选择自己喜欢做的事情，确信你在与自己喜欢的人一起工作，然后全心全意地投入其中。
这样，你就一定会找到伟大的工作——此后的人生就不再是劳作，而是享受。
第17章晋升：很抱歉，没有捷径
我想，无论在哪里，答案都是相似的。大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
◎要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
◎不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
令别人叹服的力量
如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想象的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。
但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。
这四个“要”是：
◎在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
◎要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
◎要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
◎要保持积极的态度，并且感染他人。
一个“不要”是：
◎不要让挫折把自己打垮。
没有乐观精神，你或许也会成功——如果其他的因素都恰到好处的话——但为什么非要那样呢？
小结
要想获得晋升，你首先要有渴望晋升的欲望。有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。
在工作中，你或许会多次更换公司，甚至职业，但是有些事情是你可以做到的，这对保证自己的提升有益，包括交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。
然后，在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。说起来，仿佛有许多事情必须去做。但是，成功的道路没有捷径。在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的“长征”，最终——有时甚至比你期望的还快——你将抵达自己的目的地。
第18章糟糕的老板：遇到这样的上司，你该怎么办？
在完美的世界中，所有的老板也都是完美的。这是那样罕见，因此所有的电影和书籍都在描写有关坏老板的故事，更不用说众多的乡村小调和西部歌曲了。
如果你也遇到了一位坏老板，那首先要看看自己是否出了问题，这并不容易。但在很多情况下，所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。
如果你确信，问题不在自己这边，那么请接着问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的事情就是再审视一下自己的取舍：你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。
如果你权衡的结果发现并不可取，那就有风度地离开。在你开始自己的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板，就要引以为戒。
一般说来，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。
第19章工作与生活的平衡：照我说的那样做，但不要学我
1．你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。
2．绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。
3．老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调“但是公司说过……”。
4．那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。
5．即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上，绝大多数人都知道，的确有一些策略能帮助你处理好这个问题，他们也希望你能采用它们。
你必须确认，在选择的计划中充满了自己的梦想和激情。如果那意味着忘我地工作，就请付诸实践吧；如果那意味着每天晚上按时回家，你也该照样心安理得。是的，你必须对周围的人负责，但是你不能假以平衡的名义而按照别人的观念去生活。
但如果你的计划不能使自己快乐，那么这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。这对别人来说其实也不好。
第五部分有关赢的其他问题
首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。
第20章问题：无处不在五花八门的其他问题
服务是最容易开发竞争优势的领域，因为在此中国与发达国家相距遥远。
还记得Gary药店吗？它就在我们的住家附近，规模很小。可是那里的员工不但知道每个顾客的姓名，还可以在一个小时以内把你需要的商品送到家里去。对于它的中国式的竞争对手——三个街区以外、灯火通明的大型连锁药店而言，它丝毫不落下风。
你所面临的挑战不只是变革。要想成功，你可能还得想办法打破自己所在行业或市场的传统服务模式，你要给顾客们提供的不仅是满意，而且是震惊。要让他们告诉街上的陌生人，你的服务有多棒。联邦快递公司与戴尔公司就是最好的榜样。
除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的赢利点，不要总是用过去的思路来看问题。
你所服务的市场或许看起来已经饱和，但消费者依然渴望出现新型的、让人好奇的产品、技术和服务。这也就是宝洁公司最近以来的发现。
“赢”的公司是由精英人士把持的，他们有业绩鉴别力，非常清楚企业里谁的业绩突出，谁普普通通或者谁表现不好。这种评价体系是坦率而公平的，也是一个组织建立最佳团队的最有效的方法。
董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。
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