对标管理
标杆基准法：对标找差，率先模仿就是创新
标杆基准法，就是对标行业中最优秀的领先企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。通过比较本企业的绩效和行业里面最优秀的企业之间的差距，然后研究这些优秀企业为什么能创造高绩效，它们有哪些最优实践，然后去学习它，去模仿它，并最终超越标杆。在学习模仿的基础上去改进、去超越、去创新。这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标对齐。
对标的思想由来已久，但将标杆管理作为企业追求卓越的系统管理方法来研究和实践的，始于美国施乐公司实施的对标管理。20世纪70年代，面对日本企业的强有力竞争，施乐公司发现自己的市场份额从82%下降到了35%，痛定思痛后，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC等日本企业进行全面对标，寻找差距，持续改进，最终重新赢回市场，成为反超日本企业的第一家美国公司，随后摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿。
（1）标杆管理强调向外部学习，模仿创新、持续进步、走向卓越
标杆基准法早期主要是企业将自己的产品、服务和经营管理方式，不断与行业内外部优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，找出差距，制定措施，并实现持续改进。
所以强调向组织外部参照物学习，同时，在针对整体对标的前提下，也可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标。
当然，标杆管理强调不断完善与持续改进，是一个循环往复、追求卓越的过程，也是一个不断模仿、学习和创新的过程。
（2）标杆管理可以有效激发组织活力和员工潜能
当视角从内部走向外部，从自身看向标杆后，有利于员工不断拓展新想法和新思路。针对同样的经营和管理问题时，能够不断创新突破，实现成长。
标杆管理促使员工的视角从内部走向外部，基于可能达到的最佳绩效水平制定工作目标，牵引企业不断向前、向更好发展。
标杆管理要将对标推进与员工的沟通和交流同步，使得对标管理的目的、目标与前景获得全体员工理解和支持，并让员工参与其中，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。
标杆管理要落实到日常行动改进上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估等。
通过标杆管理持续的循环过程，不断的总结反馈提炼改进，有利于员工从关注“做什么”到关注“为什么做”和“怎么做”，抛弃“唯指标论”，更加关注环境和机会，从市场和客户需求的变化，思考如何更有效地改进工作措施，提升高绩效。
（3）对标绩效管理逐步从向外看走到了内外皆看
标杆管理在企业绩效管理应用时，可以有两种不同的思路，一种是同行业标杆企业进行同步对标，另外是针对自身进行对标。与行业最佳实践比，可以找出差距、制定措施并实施改进。和兄弟单位比，也可以总结内部最佳实践，创造比学赶帮氛围。和自身比，可以不断挖掘潜能，突破自我，成为更好的自己。
在企业实践中，标杆绩效管理主要从确定标杆内容和对标指标、选择标杆、搜集标杆信息并设定目标值、分析差距和实施改进、评价对标指标完成情况等五个步骤开展工作。
在外部对标时，要选择成熟型行业和数据易于获取的对标企业。比如中粮集团在进行行业对标时，选取的指标是基于业务战略和业务驱动因素的，同时该指标上有明确的对标企业，指标数据也容易获取（例如市值指标、市场份额、成长性指标、运营效率指标）。随着对标体系的不断完善，数据源的不断增加，企业也可以不断加大对标考核的指标范围。
内部对标时，有业务类型同质的组织，即可在同一指标维度下进行对标分析。分析时，既要判断绝对值，也要评价相对值。既要看互相之间的排名，也要看与预算比和历史比的结果。没有业务类型同质的组织，可以采取同自身相比的进步性或同等规模下的管理及组织能力建设等。
总之，有对标基础要大胆对标，没有对标基础要创造基础对标，对标是永恒的主题。
最后，标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，也要考虑企业经营和管理的差异。企业经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异；企业发展阶段的管理实践与业绩差异；企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；产品特定及生产过程的差异；经营环境与市场环境的差异等。
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