人员：公牛营销专家
时间：2020年4月
近期经营情况介绍
公牛在一季度受到了疫情影响，但是从长期来讲影响不是太大，短期内会有订单的停滞。
在墙开业务单元，同比去年订单下滑较多。其中线上影响不大，下滑约2-3个点；影响更多体现在线下，下滑数十。
4月份后整个市场已经开始复苏，影响主要由于目前小区不允许入住以及专业人士还未返工。
结合公司去年做了一个大促销，因此看起来下滑较大，但我们认为不是大问题。
Q&A环节
公司业绩与策略
Q：在疫情影响下，公牛一季度各品类销售情况以及全年各品类目标调整的情况如何？
A：1-3月份，墙开同比下滑数十，其中线上影响不大，只有-2%，线下下滑较多。
转换器同比下滑好于墙开，但也有小几十。
LED照明1-3月份同比下滑高于转换器。
但是这种影响是短期和暂时的，并不代表企业和产品在消费者心目中失去份额，更关键的还是处于疫情的影响而阶段性的停滞，在长期不会有影响。
开关面板和照明类产品属于刚需，公牛转换器产品在消费者心目中是60%的市场垄断，不会有太大的影响。
Q：疫情情况下，全年目标是否有改变？
A：总目标没有调整。
负增长是同比去年的销售，我们对一季度的目标做了50%的调整，也是为了减轻营销团队和经销商的压力，
经销商和营销层面都是百分之百达成的。多出来的50%部分是放在了二、三季度弥补，到了第四季度有全年利好的复苏，达成去年目标没有任何问题。
Q：能否介绍一下各品类全年的目标情况？
A：其他的数据并不了解，墙开今年全年目标40亿，未调整前一季度8亿，二季度9.9亿，三季度10.6亿，四季度11亿，同比去年增幅18%左右。
Q：去年上半年大促均价下滑，但下半年基本回升，原因是什么？
A：墙开板块整体上的价格差异是在促销的点位让利给了经销商，终端售价没有调整。
到下半年促销就停止了，回到正常的价格，这一差异至少在12-15个点，属于正常的生意调整。
不能仅依赖促销，使得货物滞留在经销商渠道中，不符合预期，因此活动在下半年停止。
Q：今年SKU策略和价格策略如何？
A：调整非常大。我们从疫情恢复之后，对产品线的发展做了很大的思考和调整。
墙开业务板块，预计在4、5月份还将上市两款新的86型产品，有一款非常符合目前最新潮流趋势，也具备智能产品的特点；
在三季度针对118市场也会投放一款有针对性的产品。
LED照明板块，公司增加17款家居照明产品的投放。
期待今年通过丰富的产品线能够抬升公牛在渠道以及对不同业态的获客能力，包括C端、B端等。
智能门锁板块，也投放了新的X3系列，具备云锁的功能，这是一款很有创新的产品。
断路器领域里，已经投放了配电箱，及高电流的漏电产品，使品种更加丰富，更好地匹配老百姓的家庭装修。
今年是公牛上市品类最丰富的一年。
Q：今年原材料价格是向下走，转换器定价策略，包括出厂价和终端价的策略是什么样？
A：我们的价格一般都是长期稳定。
我们的定价就是要维持50%以上的毛利率才会对产品进行销售。
有些经销商了解公司的情况后都会说公司的利润高，这也是我们企业经营的原则，不会因为原材料价格波动影响定价。
Q：今年白开关和装饰开关的占比和价格策略是什么？
A：公司目前已经停止对白开关和装饰开关的研究和推动，更关键基于产品的款式和造型。
行业、企业发生了很大变化，像施耐德、西门子、罗格朗它们的产品都趋向超大版发展。
作为公牛也不能继续以传统的白色开关和彩色的装饰开关独具风骚地引领，更多要顺应趋势。
产品今年做了非常大的调整，G28、G18、G23、G25四款产品都是超大版、外形简约的款式及造型，符合目前行业的趋势。
均价是一个下降的过程，原来的均价在13-15，现在均价在8-12。
虽然我们也有22-25元的玻璃开关，造型更好的高档次产品，但整个行业的趋势是下滑的状态。
Q：您觉得墙开业务在短期和长期的市占率能达到什么水平？
提升市占率是以增加网点为主还是提升门店效率为主？
A：去年墙开做了40多亿，在280亿市场总容量中占15%左右。
具体目标还不确定，同比转换器，在80亿市场中公牛做到了60%的市占率，如果墙开也是如此则还有100多亿的空间。
但墙开不可能达到60%的市占率，因为墙开的消费关注度没有转换器高，消费者没有具体明确的品牌指向和品牌需求，只会在需要时关注该品牌。
而人的一生中对墙开的关注可能只有1-2回，所以这个行业始终是长期分散且品牌众多的行业。
但是基于这种市占率的提升，我们要在现有渠道牢牢巩固地位，当前40亿中90%集中在零售渠道，在零售渠道稳定的同时我们也要感谢行业目前正在发生的快速变化，就是从C端往B端转，在这个时候公牛要迅速在B端构建自己的行业实力和能力，与更多的B端客户进行对接，进入他们的采购平台和品牌库，成为他们的首选。
有了B端业务的加持，加上C端的巩固，才能更进一步得提升公牛的相对市占率。
目前全国10几万的终端已具备了网点布局的合理性以及网点覆盖的要求，但是还要继续开发网店，开发那些有B端销售能力的综合类网点，并淘汰现有网点中不符合要求的网点。
几方面的力量结合起来，我们内部期待在今年开始的5年内墙开要做到100亿的规模，到那时市场容量大概在320亿左右，约35%的市占率，具备绝对的影响和垄断地位。
产品拓展
Q：公司拓展新品类时如何确定类型，及预期份额和体量？
A：一个产品的投放和研发一定是基于严谨的市场调查和用户分析，公牛一直都遵循这个规律。
首先，墙壁开关，本身是属于竞争非常激烈的行业，目前在做的品牌和企业有将近600来家，但它的需求和消费者的产品喜好还是有既定的客观规律。
从产品的款式上，从最初的中版到现在的大版及彩色，都是根据整个市场趋势行情分析。
我们对墙开产品的研发和投放会做非常严谨的市场洞察，基于市场高中低档次做市场分析，之后洞察不同档次价格段用户的喜好及需求。
同时我们在不同城市做相应样本量分析，再确定针对性的渠道。
我们在C端和B端选取相应的样本量，分析大体趋势，再结合目前市场竞品做针对性研发和投放。
虽然公牛目前研发速度慢于行业内其他中小企业，但是每一款产品的投放都能带来较好的销量回馈，这都是基于前期严谨调查的结果。
LED处于产品快速迭代，公牛在LED产品上是以OEM的方式进行生产和销售。
基于OEM的速度要求，目前主要还是紧跟的状态。
像欧普、雷士、西顿以及外资的松下、飞利浦等，会根据门店和市场趋势，配合专门设计机构推出款式和款型。
转换器是公牛处于主导地位的领域，具有话语权。
我们在新产品投放时更多地基于平台以及我们前期研发中累积的需要。
数码本身是属于迭代非常迅速且消费者喜好转变非常迅猛的领域，我们更多地是基于平台的核心技术，以及在插座领域掌握的核心专利，再结合行业的需求，相对快地对产品进行整合和提升，包括充电宝、数据线、耳机、无线充电座和其他配套等。
Q：公牛在品牌、渠道和技术等方面已经积累比较多，公司为何进入电子门锁、断路器等行业？
A：首先是生意规模的需要。
公牛目前的销售规模大概在100多亿，从100亿要跨到1000亿就需要更丰富的产品。
其次我们集团的口号是成为国际电工行业的领导者，国际是指我们未来的市场不仅只在国内，电工领域是指消费者装修过程中涵盖到的与电有关的配套产品我们都要能够提供，领导者就是要做第一。
基于以上考量，加上千亿的目标，衍生出有针对性的产品品类进入。
进入智能门锁产品，第一我们通过前期调研预判出这是一个非常广的市场，也是家庭入户的第一道关。
目前国内广泛的机械锁升级，智能锁的空间非常大。
另外这个行业目前没有绝对的垄断和领导者，这就意味着有非常大的机会。
墙开流量的后端是灯具，而我们在墙开有很大流量，灯具的介入自然会起到互相匹配和借鉴的作用。
我们也要进入墙开产品的智能延伸，包括家庭用电保护-断路器，可以给住宅照明提供保护手段。
Q：公司新介入的产品与原有产品在销售和渠道方面有什么共同点？
A：公牛有100万的销售终端。
LED标准化光源产品是在转换器的五金渠道进行销售；LED装修家居照明产品是在墙开的专业渠道进行销售；数码类的产品是独立开发渠道，包括文具、百货、商超和数码3C等。
墙开的专业渠道也是排插陈列展示的好地方，这些渠道里的灯具都需要排插的配合，尤其在B端中配合得非常紧密。
家装公司在推广墙开的同时能够带动LED照明，也能带动转换器，这都是很好的配套产品。
Q：LED新品主要是吸顶灯类吗？大概会在几月份投放？
A：有吸顶灯、餐吊灯，还有很多风格造型的产品，属于家居装修的。
会在全年逐步投放，不是一次性，具体细节不是很清楚。
C端渠道
Q：公牛对五金渠道是否分类管理？
目前国美、苏宁等KA渠道不断进行下沉，这是否会对五金渠道产生长期影响？
A：渠道的分级管理在所有大企业中都是通行的法则和手段，公牛同样有这方面的管理和借鉴，但是基于渠道的不同和产品品类不同，我们的管理方式有自身特色。针对公牛的五金渠道，我们在五年前分类比较简单，一般就是经销商、二批商到分销商；
近一两年里我们对渠道的分法相对专业，一般分为超级售点、一般性售点、现代渠道和商超等。
超级售点是指公牛排插的展示及墙面的陈列要符合公司更高要求的规定，一般性售点是要符合公牛本身产品的推广、品相的基本要求，这一标准一般是由各区域自己来界定，公司只是对超级售点和一般网点的比例上对经销商进行管控。
当然我们还有现代渠道以及区域KA和全国KA这种网点的细分，全国KA主要就是华润万家、沃尔玛和麦德龙等大型商超，区域KA是指有区域批发能力及网点分散和配合能力的连锁类的小家居小五金的卖场，在江苏、山东、安徽的网点相对比较多。
所以我们的网点分布更多地是在渠道特征上，在渠道内部就只有两类：超级售点和一般售点。
超级售点相当于过去的二批商，我们对二批商的管控总体上来说还是严格监控的状态，因为二批商产品有时候不受区域保护和区域网点数量的要求，会给渠道带来不好的竞争结果。
苏宁、国美迅速下沉至三四线市场对公牛来说是好事，无形中丰富了我们渠道的数量，但是与这类企业的谈判和沟通更多地是基于集采大客户谈判的方式，必须在总部端与苏宁和国美建立战略级合作，并规定相应的款式和价格，我们才能顺着他们的渠道逐一分散到各个终端及其下游渠道，这对我们来说是很好的渠道增量，公司也会抓住这种机会。
因为他们本身是平台性作用，不是有自己的产品。
完全不用担心五金渠道是否会被这类渠道影响或分散，因为一般意义上的五金网点本身都有它背后固定的购买人群，行业中除了消费者购买还有水电工、专业人群、工厂、项目经理会在五金门店购买，他们大多是挂账式购买，五金门店对他们来说是后台仓库，这也是国内很通行的模式。
所以两种渠道的出现对公牛来说是渠道的增加，相互之间不会有太大的冲突和影响。
Q：由于经销商规模不大，公牛的议价权相对更高，现金流也更好。
但如果现在与苏宁合作变成集采，对毛利率和应收账款是否会有影响？
A：其实对公司来说，这类渠道的合作还是通过经销商做。
比如在南京，我们肯定是找在江苏最有实力的公牛代理商来承接这种渠道，公司只是有关部门去做战略性的谈判和价格方面的签议，并不会公司直供，这是公牛做生意的法则。
这些大型的集采端企业本身在采购习惯、采购流程和标准方面相对比较规范，包括它们SKU引入、品牌引入都有它们自身的管理规则和要求。
我们首先会评估这一平台的必要性，再评估重要性，两项评估出结果后我们会有一套针对大客户的政策来支持经销商做这类平台。
其实其他任何企业也都是用这种方式对KA进行开发和管理。
Q：墙壁开关的渠道库存是否较高？
A：一季度库存有点高是正常的，我们虽然达成了调整后的目标，但市场还是处于复苏的过程。
在4、5月份整体市场开始复苏之后，库存也会降低。
我们的产品其实有本身销售的规律，首先是货必须先到经销商的仓库，再到分销商的仓库，只有产品下移后才能到达终端消费者，所以把货更多地停滞在中间环节是这个行业的销售规律。
今年一季度的库存同比去年是低的，我们去年一季度做了大促，那个时候的库存水平是非常高的，现在是正常水平。
我们整体库存在经销商和分销商，经销商的比例在30%左右，分销商比例在20%左右，是很低的，所以在分销商层面有更大力度把货下移。
Q：LED产品主要在墙开渠道铺设，目前的铺设率是怎么样的？
A：公司要求100%，具体多长时间达成这一目标还是在探索的过程。
公牛专业渠道10+万终端，对LED的推广不是百分之百的专业，很多是大型五金及建材总汇门店，这类门店更多地做辅材类产品配套，而灯具是主材型产品，需要进大型的灯具店，到专业卖场进行推广，而过往的卖场都已经被雷士、松下、欧普、飞利浦以及知名的花灯家居灯品牌所占有，所以我们现在要更多地进入专业渠道。
我们想通过推出有造型、有特色的产品进一步打通LED销售渠道。
Q：飞利浦、罗格朗、欧普的线下渠道拓展与公牛有何异同？公牛的优势体现在哪？
A：相对于罗格朗、飞利浦等品牌，公牛都是后来者，特别是在照明。
照明领域中比较知名的是欧普、雷士、飞利浦等，它们的渠道更多的是基于大专卖店、形象店，不会像公牛一样具有广泛性、分销型的状态。
它们的专业性也比较强，包括整体的门店风格和配套以及行业影响力，公牛在这一领域里处于慢慢拉近的状态。
我们目前开发的就是这类网点，但它们也在建立壁垒，不允许门店销售非代理品牌的产品，比如欧普的大店不允许做任何其他的品牌，单是欧普就能支撑两三千平米的门店，各种造型的灯具充斥其中，琳琅满目。
开关面板不一样。
罗格朗、西门子、施耐德它们已经在行业里由渠道产品沦为项目产品，已经放弃在流通渠道与公牛竞争，把更多精力放在工程项目，特别是在大型知名的工程项目中推广，所以它们目前在行业里还是有一定规模，但是客户群相对比较窄，都是固有客户群。
而公牛的渠道偏流通和零售属性，在市场中数量要求多和广，非罗格朗等要求的少而精，这就导致推广手段不同。
公牛更注重门店的开发和精细化管理，罗格朗等更注重门店的形象、专业度以及品牌度的打造。
工程渠道
Q：目前公司也在开展B端业务，合作的前提是保证公司的利润水平。
A：在B端业务中一定会有专门的产品，同时要有推广手段。
在B端板块，推广手段更多是以集采和战略合作的方式进行开拓和推动，不像流通渠道要依托门招、展柜、店招的中间手段去做。
总体上来讲，B端业务的推广过程的中间成本相对低，但销售价格与C端比也低，净利润是接近的。
同时，B端规模是大于C端，所以B端净利润的绝对值还是非常可观的。
Q：公司今年重点发力工程渠道，能否梳理一下去年到今年公司所做的事？
以及目前的进展如何？
A：我们其实过往也没有用太大力度去发展B端业务，是因为我们很重视经销商和分销商的运营和管理，甚至我们原来更多地认为工程是经销商自有的业务，实践也证明工程项目更多地在渠道中产生。
随着我们对市场调研的深入，发现精装房板块会越来越成为居民住房需求的重要组成部分，以及装修公司也会越来越成为居民装修的首选，这也意味着这两个渠道会成为墙壁开关销售的重要渠道。
所以我们在去年也逐渐规划了B端业务的雏形，在今年年初搭建了公牛B端业务中心，有专门独立的队伍专注精装房业务开发，如万科、恒大、保利，以及大型装企，如业之峰、东易日盛、龙发等。当然还有区域内大型工程项目，如大型医院、学校、宾馆酒店，以及区域中小家装公司。
在第一个板块的业绩还是可以的，连续3年内有20家百强地产的战略合作，去年拿下了雅居乐，前年拿下了龙创，以及即将入驻的保利，业绩增长非常迅猛。
全国装企板块也有自己的特色，与业之峰、北京的爱空间这些知名装企的合作早就达成。
工程项目更多还是依托经销商，我们有专门针对性政策和良好的扶植手段来推动经销商愿意去做工程，敢去做工程。
区域的中小家装公司更多的是品牌宣传，出货更多在终端零售门店中产生。
但总体上看，现在B端业务墙开占比是不到12%，4.8-5亿，虽然在公牛中不多，但放到行业中这一体量也不小。我认为B端业务发展会更快。
Q：做B端业务的难度在哪？
A：中间商的观念。
因为公牛不直接做，都是通过经销商做，B端业务更多的是合同销售，不会现款现货，但是中间商更习惯于与C端打交道，因为是现款现货，操作比较简单，流程也很标准，而B端业务没有具体的规范和统一的打法，更多需要靠人去获得业绩，所以很多经销商不愿意涉足这一业务。
我们是要从观念上改变他们对B端业务的盲区，并提升他们B端业务开发和服务的能力。
至于获客，我认为有品牌、有产品、有政策、有价格支持，大家在起跑线上都是统一的，更关键的是中间环节我们要更快速地去予以弥补和修正。
Q：墙开、LED在进入精装房和酒店等渠道时会不会更青睐外资品牌？
A：知名装企和房企在前期的确对外资品牌的信赖度比较高，因为这些品牌的入驻可以提升他们房价的故事性，让更多消费者认同房企和产品。
但其实这三年来整个市场也在发生较大改变，民族品牌和国内知名品牌也逐渐成为诸多房企的重要选择。
因为现在精装房和房地产的开发也更加趋同于消费者可接受的层面，政府倡导“房子是用来住，不是用来炒的”。
随着大型地产B标段和C标段占比越来越高，A标段即高档精装占比越来越少，我们国产品牌的开关和电器等诸多配套产品都能有机会入驻到地产公司的合作品牌库，并形成我们既得的市场份额，这也是整个市场的改变。
当然目前还是有标杆企业比较信任外资品牌，如连锁的五星级酒店。
Q：B端经销商和C端经销商是同一批吗？
A：使用现有经销商，去培育和提升。
从市场秩序考虑，如果在当地再设一个经销商，可能会将生意触及线下流通渠道，无形中会影响现有经销商的既得利益。
Q：公司为了推动经销商做B端业务是否有考核等措施？效果如何？
A：胡萝卜加大棒。
首先给到政策上的牵引，包括工程渠道价格政策的支持；
大棒就是考核，要求必须有人员配置，以及任务达量的要求，对当地标杆客户要做到无差漏的走访。
经销商和区域团队都有相应的考核要求，更好地把业务做起来。
效果还在起步阶段，其实去年和今年公牛B端业务还在构建过程，包括体系的搭建、流程的建立、产品的梳理、政策的试验，还没有形成像C端那样的规模效应。
閱讀更多 操奇制勝 的文章
關鍵字: 国创上头条 伴随成长的中国味品牌 熊猫
