在做企業諮詢的過程中，我會經常看到這樣的現象：
1、在一個企業裡， 原本一個表現不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？
2、某個關鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？
3、公司在非常需要某類人才的時候，卻發現公司裡面根本找不到合適的人？
4、高薪聘請來的某個專業人才，各方面能力好象都不錯，卻沒幹幾個月就跑了？
作為企業的老闆、高層和人力資源管理者，你們是不是也常常看到上述種種，是不是經常困擾著你們。
我個人以為，企業管理一定是個系統，一個環節出現問題，肯定別的環節也會不同程度的出現問題。
我們從人才培養的角度來變談員工的流失問題。
第一，人才培養肯定是個長期的工作。長期的人才培養工作，就應該著眼於公司的長遠發展，那麼就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，瞭解公司到底需要什麼樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。
第二，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿於企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。
第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那麼簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？
第四，人才培養是一把手工程。任何一個事情，領頭人重視，才是真正的重視。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這裡我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會遊離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手裡的，這些資源，企業應該儘量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。
第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這裡有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要採取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對於這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什麼實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟樑之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業裡面不可能所有的人都是人才一樣。
第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現卻沒有可用之才，要麼是培養方向錯誤了，要麼就是培養方式錯誤了，要麼還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務佈置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。
人才培養是一個大課題。真正有遠見的企業都是在重視的，我原來在大型國湖南省煤業集團上班時，都有自己的職工大學、技工學校、還有一所湘煤大學、。培養管理人才與技術工人，後來，我在臺資鞋廠，也進過基層儲幹培訓班，在這個培訓班，屬於半脫產，目前來說，每天早上推遲二小時上班，下午提前二小時上班，在這四個小時，進行軍體、身體素質的訓練，然後，晚上上鞋業專業課與管理課。
目前，很多知名企業都學習了上世紀國企的經驗，如華為、格力等等自己建立各種培訓學院或者商學院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義。
閱讀更多 瀟瀟君君 的文章
