關於作者
傑克·韋爾奇，1960年加入通用電氣公司，1981年至2001年擔任該公司的董事長兼首席執行官。他在任期間，通用電氣的市值從130億美元增長到4800億美元。2010年，他創辦傑克·韋爾奇管理學院，這一在線MBA項目獲得了廣泛讚譽。
關於本書
本書由傑克·韋爾奇及其妻子蘇茜·韋爾奇共同撰寫。傑克·韋爾奇用了10年時間，為世界各大公司CEO提供管理諮詢，此後在互聯網飛速發展的背景下，重新梳理了自己對企業管理方法論的思考。對於企業如何在當今的經濟環境下繼續保持增長、企業管理者如何將公司使命順利傳達給員工並使其達到目標、如何遵從商業規則並找到企業增長的突破口等問題，都結合大量案例進行了深入解釋。
核心內容
本書的核心觀點是：首先，在管理中只有領導力是不夠的，要發揮企業的協同力，必須將使命、行動和結果協同起來，才能讓公司從上到下發揮巨大的作用。其次，企業的本質是增長，要達成這個目標，需要領導者集中資源，並且刷新自己的創新定義。最後，針對很多管理者非常頭痛的財務問題，你只需要關心現金流和資產負債表，搞清楚企業的核心數據，就可以了。
前言
我們來想象這樣一個場景：你大學畢業打算出國唸書，為了申請到好學校，你希望能在滿分120分的托福考試裡拿到110分，不過你的英語水平一般，只過了四級。為了提高成績，你會做什麼呢？大部分人都會選擇刷論壇看別人的考試經驗，再去電商買一堆參考書和 CD 。但所有材料都到齊以後，問題來了。110分這個目標對你來說實在太完美了，你太想實現這個目標，反而沒辦法真正開始學習。
心理學認為，當你的大腦極度渴望某種東西的時候，它將持續處於亢奮狀態，多巴胺會淹沒你大腦的獎賞迴路。這時候在多巴胺的作用下，你連注意力都沒辦法集中，更別說去達成目標了。這樣看來，追求完美不一定是件好事。
這本《商業的本質》，是韋爾奇和妻子游歷了全世界，給各大公司的 CEO 做管理諮詢以後，根據自己的經驗和案例總結出來的。他希望在互聯網飛速發展的背景下，重新探討企業和商業的本質是什麼。
第一部分 協同力
在這裡我想先說一個更常見的詞：價值觀。在這本書裡，韋爾奇不願意用這個詞去定義使命，因為價值觀是一個很抽象的概念。眾所周知阿里巴巴是一家非常強調價值觀，在商業上同樣相當成功的企業。我在網站上看到了六個詞：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。完全沒毛病，我也非常尊重他們的價值觀。但如果你今天第一天入職阿里巴巴，你看到這幾個詞，是不是覺得，嗯，你說得對，但好像跟我的日常工作關係不大。
使命和價值觀不同，它代表了一家公司要去往的終點。任何一家公司都不可能解決人類所有的問題，只要把一個小痛點鑽研得足夠深入，它就很有可能成為一個商業上成功的公司。典型的例子是 Uber 和滴滴，他們通過新的商業模式，把出行這件事給變容易了，現在這兩家公司的估值都很驚人。
使命是目標，是去往的方向，但你還得有交通工具讓員工知道怎麼過去。這個時候行動就發揮了它的作用。行動是怎麼理解這個目標，怎麼思考，什麼樣的做事方式是保證自己不用太繞彎路的。然後怎麼讓使命和行動都落實下去呢？得有結果。結果不僅僅是指 KPI 。相信很多人在工作中都聽過一句話：要對結果負責。這實際上就是為自己的 KPI 負責。但在企業管理中，結果不是數據，數據只是表達結果的手段。為什麼一件工作，你的 KPI 是123，而不是456，你有認真仔細地考慮過嗎？
結果存在的意義是：管理者通過結果來定義什麼樣的行為是正確的，是能夠抵達使命的。一個最極端的例子是解僱員工，如果管理者發現一個員工的所作所為明確違背了公司的使命，也不符合公司的行為模式，果斷解僱員工或許是更理想的選擇，不然雙方持續在一個不能互相認同的關係當中，都會非常痛苦。
韋爾奇在書中舉了一個納爾科公司的案例，他們是一家做水處理業務的公司。在2008年之前，這家公司的使命是：我們從事水處理業務，這個業務很好。沒了。你可能也聽出來了，這個使命不僅不讓人興奮，還因為有些逗趣而顯得不夠正經。一個叫方華德的新 CEO 上任以後，花了90天的時間去研究這家公司的業務，後來他看中了一個6年前就開發好的項目，這個項目能為客戶節水，使客戶免遭美國環保局的罰款。在這個背景下，方華德決定將公司的使命重新定義為：我們為客戶提供清潔的水，幫助客戶實現更大的利益，促進世界環境的持續發展。同時，他還給自己定了一個兩年目標，要賣出2萬套這個節水設備。更重要的是，他不光定下了使命，還在公司內部開發了一個終端，每天顯示自己的業務為全球節約了多少水。這就很讓人興奮了。後來納爾科的員工會跟每個人說，你知道我的工作是什麼嗎？我通過節水拯救世界。聽起來頗有點兒超級英雄的架勢。
在方華德確定了新的使命之後，也遭遇過公司內部的抵制，並且原因很說得過去：下屬們說，這項業務6年前就開發好了，當時就發現它不適合這家公司。後來方華德下了狠手，在職位最高的100名高管當中，有一半人被迫讓位，公司從內部和外部找來新候選人來填補這些空缺。當然，這個例子屬於極端情況，有時候並不是非得通過解僱去落實行動。想要達到結果，建立完善的績效考核和獎懲制度，其實就足夠了。那麼這家公司最後取得了什麼樣的成績呢？在方華德上任的兩年之內，納爾科不僅賣出了2萬套設備，營業收入和盈利也都實現了兩位數的增長率。
這個例子完美地說明了一個有協同力的公司所能爆發出來的能量。一個能夠激發員工積極性、讓他們覺得自己重要的使命；一系列能落實下去，讓他們走在正確道路上的交通工具；通過制度告訴他們按照正確道路行進能得到的結果，三者缺一不可。
第二部分 增長
傑克·韋爾奇認為，管理者必須學會集中資源。一家公司無論規模多大，它的資源都是有限的。即使有1000萬美元預算，也不能滿足公司各個部門的擴張計劃。但一個要點是，不管你手上的資金是充裕還是不充裕，都不應該將它分散在不同的項目裡。很多管理者會給每個部門都分配一點兒錢和資源，然後部門負責人也心滿意足，至少是公平的嘛，誰也沒有得罪。事實上，這是一個常見但極其錯誤的分配方式。
舉個非常容易理解的例子，假如你有500萬的預算，要為公司的新產品制定廣告投放策略，你會怎麼做？一個方案是找5個重點城市，每個城市投入100萬，將核心區域完全覆蓋；另一個方案是把500萬全部投入到最重要的城市，把知名度砸出來。新手往往會選擇第一個方案，因為一個城市100萬的預算看起來也不少了，但其實第二個方案才更有效，因為現在用戶的注意力都非常有限，廣告需要在一定時間內實現集中且高頻的覆蓋，要不斷地出現在人們眼前，讓他們產生印象和記憶，才能達到提高知名度的效果。
資源有限還會引發另一個問題，那就是即使資源集中也無法滿足需求，這時候該怎麼辦？這個時候，管理者應當鼓勵員工通過創新的方式去解決問題。比如500萬的預算，除了投放地鐵公交廣告牌，是不是還有更好的營銷方式，比如創造一個營銷事件，去吸引人們對你的關注呢？但是，創新有一個前提，就是作為管理者，你必須刷新對創新的定義。對於一家公司來說，你並不需要像在馬車社會發明汽車這樣改變人類社會進程的創新，對你而言更重要的是讓每個員工都覺得自己有創新的能力。所以這時候要做什麼？打消大家對創新的恐懼，在公司裡創造氛圍，不要讓員工覺得這是一件很難的事，要讓他們認為創新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
近年來，公眾的目光常常會被那些顛覆式創新的產品吸引。比如喬布斯在2007年1月9日第一次拿出 iPhone 的時候，毫不誇張地說，移動互聯網的時代從此開始。手機從一個通訊工具，變成了人與人、人與社會在功能和情感上全面交流的工具。這就是我們最喜歡談論的顛覆式創新。
在商業領域，最好將創新定義為漸進式改進。這是每一個人都可以做到，並可以循序漸進、持續不斷去做的事情。如果一直提倡顛覆式創新的話，大多數人會認為創新太難了，雖然我挺聰明的，但還沒有喬布斯那麼聰明，所以創新跟我沒有關係。對於一家公司的管理者來說，員工的這種想法是非常消極的。在這種觀念的影響下，員工除了按部就班地完成自己手上的工作，不會主動承擔更多的任務和挑戰。
在企業中，漸進式創新隨處可見。比如：
一張工資表，可能別人花8天時間才能完成，但一個新來的 HR 找到了新的工作方法，只花了6天就把表做好了。
在一項新技術的幫助下，每天一個銷售員可以拜訪4名客戶，而不是原來的3名，這些都屬於漸進式創新。
特別重要的是，公司的領導者一定要對這樣的進步做出明確的鼓勵。不管是發獎金，還是請大家吃個蛋糕，或者送兩張演出門票，要讓周圍所有的人都感受到，原來這樣的創新也是可以被嘉獎的，這樣一來，就會漸漸形成一個良好的創新氛圍。
在資源有限的情況下，集中使用你的子彈，並且在公司鼓勵漸進式創新，讓資源實現最大化利用，才是能夠讓企業快速發展的增長要素。
第三部分 現金流和資產負債表
一個原則——不要只看具體的數據，要看差異。
比如，如果你開著一家以賣牙刷為主要業務的公司，經營活動就是你賣出去牙刷的收入；另一個是投資活動現金流，如果你這家牙刷公司生意不錯，有些閒錢，然後去投資了兩家牙膏公司，那你買賣這兩家公司的股票所得的收益和損失，也會在這張表裡；還有一個是融資活動現金流，如果你的牙刷生意做得很好，這會兒有新的基金想要入股，銀行也想給你貸款，那麼它們給你帶去的現金和到期你需要歸還的現金，也屬於現金流的範疇。
資產負債表是什麼呢？它總結了一個公司的資產、債務和它股東手裡的股權情況。還拿你的牙刷公司舉例，你的資產可能會包含你的現金、應收的賬款、廠房、原材料、公司大樓和各種固定資產，無形資產也要算在裡面，比如你是一家全國知名的品牌，那麼這個品牌、商標也會被算在裡面。
負債是什麼呢？你可能為了擴大生產線，找銀行借了一筆錢，你要還錢和利息，這就是所謂的負債；最後是股權，就是你有5個投資者，他們都是誰，在你的公司裡投了多少錢，分別佔多少股。
瞭解了這兩個概念之後，我們再來看最重要的原則：看差異。數據不僅是用來做計算的，更是用來做比較的。差異可以是財報上的實質性變化，比如現金流的變化，或者負債的變化；也可以是預期結果與實際結果的差別，比如你這個季度之初打算花200萬的營銷費用，最後只花出去50萬，這個差異和它背後的原因，就是你需要關心的。當然還有一點，除了財報，你要搞清楚自己的企業需要關注的核心數據是什麼。比如牙刷公司的核心數據應該是銷售額，而對於很多初創的互聯網公司來說，他們關心的核心數據可能跟財報暫時沒有關係，而是每日的活躍用戶數量。
對於一家像牙刷公司這樣有營收的企業來說，作者認為，銷售額和淨收入是你最需要關心的指標。當然，還有一些核心數據，比如你未來六個月的訂單數量，你手下各個部門的職位數量，找到這些數據變化背後的原因，都能讓你搞清楚現在企業的運營情況到底好不好。從更長的時間段去看，假設你的牙刷公司已經成功上市了，那麼投資回報率和市場份額就會是要關注的重點，前者會讓你的投資人開心，後者反映的是你用戶的滿意程度。所以，不懂財務並沒有關係，瞭解了上述關於現金流和資產負債表的基本知識，搞清楚公司的核心數據是什麼，並且通過差異去分析、假設和挖掘事情的真相，你就可以搞清楚這家企業的經營狀況到底好不好；作為管理者，你到底需要改進哪些地方。
總結
決定企業管理成敗的三大要素：協同力、增長，以及財務和數據。
首先是協同力。協同力在管理學中不是一個新概念，但在實踐中，作者發現很多企業並不知道應該怎樣達成協同力。之所以出現這種情況，是因為大部分公司從上到下的每個人都被完不成的工作給淹沒了，只顧埋頭去解決自己手上的問題。而且，很多人並不明白協同力到底是協同什麼。作者明確指出，協同力是將使命、行動和結果統一起來。
其次是增長要素。對於任何一個企業來說，增長都是首要任務。能夠實現增長的手段非常多，作者認為管理者需要聚焦而不是分散資源，只有把創新的定義從顛覆式改為漸進式，才可以實現企業的增長。
最後是財務和數據，你需要記住的兩個概念和一個原則。概念方面，對於一個並非財務專業出身的管理者來說，你只需要搞懂現金流和資產負債表。一個原則是指，比看懂報表更重要的，是理解公司業務運轉的核心數據，並且關心它的變化與差異。數據不是用來算的，而是要去看它的變化，通過變化找到原因。
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