“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，说的是领导者要赋予一线团队自主决策权，才能应对持续变化的市场环境。
这听起来很简单，不就是无为而治吗？不过，“一抓就死，一放就乱”，这是常见的管理难题。下放权力并不是一件简单的事情，而是一项复杂艰难的系统工程。《赋能》这本书就是讲领导者想要通过下放权力向员工赋能，必须首先抛弃原有的层级式组织形态，打造一种全新的组织架构和组织环境。
本书的作者团队并不是传统的商界人士，而来自军方。第一作者麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。还有两名作者是美国海豹突击队退役军官，麦克里斯特尔的前部下。
为什么这些退伍将领要写一本讲组织管理的书呢？这源于他们在伊拉克面临的真实困境。萨达姆政权被推翻后，基地组织乘势崛起，不断发起恐怖袭击，麦克里斯特尔率领的联合特种部队奉命剪除基地组织。他吃惊地发现，美军虽然在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优，反而处于非常被动的状态。问题出在哪里呢？
特种部队是一部战争机器，力量强大、分工明确、效率极高，严格遵循自上而下的命令，这样的机器是传统战场上的大杀器。这部机器唯一的问题，就是无法在一个高度不确定性的环境中，对瞬息万变的形势作出快速反应。再看基地组织，没有标准的层级关系，没有固定的指挥链条，却具备高度的韧性、弹性和灵活性，好像一张无形的网，可以随时随地根据形势变换自己的形态。
麦克里斯特尔最终认识到，想要战胜基地组织这样一张无形之网，关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变为一个自发生长的有机体。当完成这个转变后，他的部队脱胎换骨，在斗争中获得压倒性优势，顺利击毙基地组织三号人物、恐怖分子扎卡维。麦克里斯特尔退役后，创办了自己的管理咨询公司，把他在军队的成功经验应用到企业界，这就有了本书的诞生。
第一点，为什么要向员工赋能
我们从欧洲历史上一场著名战役特拉法尔加海战开始说起，这是英国海军史上的最大胜利。这场战役的交战双方，是英国皇家海军对阵法国-西班牙联合舰队。传统海战中，作战双方舰队是面对面一字排开，形成两条平行线，然后在主帅的号令下相互开火。而在这场战役中，英军主帅纳尔逊使出奇招，他命令自己的舰队分成两列，从垂直方向朝敌方舰队冲过去，把敌方的一字阵型生生分成三段，然后双方舰队在一片混战中贴身肉搏。英军最终大获全胜，俘获对方主帅和19艘军舰，自己一舰未失。这场战役让法西联合舰队从此一蹶不振，英国牢牢稳固了海上霸主地位。只是，当英军全体官兵欢呼胜利时，才发现他们的主帅纳尔逊已经在混战中不幸中弹身亡。
这里要探讨的是，在这场战役中，英军制胜的关键是什么？有人说是因为主帅纳尔逊天才的作战方案，打得敌人措手不及。但本书作者认为，这只是表面上的原因。纳尔逊的奇招只是制造了混乱，但是，你怎么确保英军从混乱中取胜呢？
其实，这是两种作战模式的竞争。法西联合舰队是传统的作战模式，舰长们不知道主帅的总体战略是什么，每一步都严格服从主帅发出的指令，令行禁止；而纳尔逊则明确告诉舰长们整体作战方案，并且强调，一旦开始混战，舰长们必须根据形势自主决策、随机应变，不可再依赖信号旗。换句话说，纳尔逊先是制造混乱，然后通过向舰长们赋能来应对混乱，这才是制胜的关键。
从这可以看出，赋能是为了更好地应对环境中的不确定性。反过来说，如果环境基本稳定，不确定性很小，那么就没有赋能的必要，采用自上而下的指挥、控制体系才是最有效率的，比如主导20世纪工业界的科学管理理论。
在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。
赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。
以上就是为你讲述的第一个重点：为了应对不确定性挑战，企业必须向员工赋能。在环境相对稳定的工业时代，以科学管理方式来追求效率最大化是可行的，而在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。
第二点，怎样才能向员工赋能
如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。事实上，赋能是一个相当复杂的系统工程，它需要实现相互矛盾的目标：怎样才能让每个员工既充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？怎么样才能既保证效率，又增加组织的弹性和灵活性？
想要做到这一点，就必须抛弃科学管理时代遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织结构，打造一种全新的网状组织结构。其中，每个小团队就是一个去中心化的网络，而这些局部小网络又连接到同一个大网络当中。如果说传统组织架构是一部咬合紧密的机器，那么网状组织架构就是一个自我演化的生态系统。它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变化的形势迅速反应，在遭到破坏后能够快速自我修复，而且任何单点打击不会对整张网络构成致命威胁。
想要打造这样一张网络，要分三步走：第一步，把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队。第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队。这本书的英文原名是“Team of Teams”，意思就是指由小团队组成的大团队。第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
先说第一步，怎样才能把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队呢？书中举了一个例子，就是大名鼎鼎的美国海豹突击队。你可能听说过海豹突击队的魔鬼式训练，比如长达6个月的超高强度体能训练、各式各样的体罚措施、5天加起来只能睡4个小时的“地狱周”等等。你有没有想过，为什么海豹突击队要采用这种几乎变态的训练方式，来折磨他们的队员呢？因为训练的最终目的，并不是要培养一个个肌肉发达的超级战士，而是要打造一个超级团队。
首先，要通过魔鬼训练剔除掉那些以自我为中心、没有集体荣誉感的人。训练有极高的淘汰率，超过一半的学员挺不到最后，其中大多数在训练刚开始的几个星期就放弃了。这些人是因为体能跟不上吗？据一位资深教官说，其实只有10%的退出者是真的体能跟不上，而其他90%的人，说白了就是因为吃不了苦。那为什么他们吃不了苦呢？这位教官发现，学员在面试时，
如果参加训练是为了“挑战自我”“让自己变得更强大”，他就很难坚持下来；那些最终坚持下来的学员，在面试时就给出了不一样的回答，比如说“我想加入海豹突击队，我想去海外战斗”。也就是说，有没有集体荣誉感，想不想融入一个伟大团队，决定了学员能不能坚持到最后。
不过，要打造超级团队，成员们光有集体荣誉感还不够，还必须相互之间建立起高度的互信和默契。在受训的第一天，学员们就会每5～8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务；“冲浪受虐”时，队员们在大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久；甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。
通过这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动，就是达到了一种“集体心流”的状态，也就是所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位，你搜索前面我就搜索后面，你冲在前面我就断后。而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。
这样一支超级团队才是真正意义上的赋能：每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。打造这样一支团队虽然很难，但毕竟已经有了一条有章可循的道路。接下来的问题是，要怎样把这种小团队的优势扩展到一个成千上万人的大型组织当中。
一个小团队实际上就是一个熟人社会，成员们朝夕相处、彼此熟悉，相对容易建立起信任和默契，但是根据邓巴定律，这种熟人模式一旦超过了150人就不再管用。在一个成千上万人的大型组织中，大多数成员相互之间根本不认识，他们又该如何建立起互信与默契呢？有些公司在初创期发展得不错，而一旦扩大规模就开始走下坡路，就是因为小团队的优势很难复制到大团队当中。
事实上，就算成功打造了超级小团队的组织，在各个小团队之上，还是采用传统的纵向分割的树状结构，这种结构看上去就像是一个个相互平行的深井，本书中就把它叫做深井式组织。比如美国在伊拉克，除了有麦克里斯特尔率领的联合特种部队，还有中情局、联邦调查局、国土安全部、常规军事单位等各个部门的分支机构。这些机构都分别拥有自己的超级团队，但机构之间基本上是“老死不相往来”，各自为政，甚至是相互提防。
这样，在各个机构之间就出现了断点，或者叫“接口失灵”。这导致虽然每个小团队的运作都非常高效，但整个体系却是无效的。比如有好几次，麦克里斯特尔的部下正在执行抓捕或击毙任务，却在最后一刻被告知，这个目标其实是美方的其他机构派出去的卧底。再比如，在9·11事件之前，美国的各个情报部门已经分别获取了几个关键线索，但是没有人把这些散落的线索拼成完成的图片。
事实上，不只是军方，接口失灵是大型组织面临的普遍困境。比如很多医疗事故，就是在医院的急诊室、手术室和住院部之间的衔接过程中发生的。再举个例子，1999年，美国宇航局花费1.25亿美金打造的“火星气候轨道器”坠毁，后来发现，原因竟然是不同部门采用了不同的计量单位。负责制造轨道器的公司用的是英国的计量单位，而负责操控轨道器的实验室用的是公制单位，小小的乌龙事件造成了重大损失。
那么，究竟该如何解决接口失灵的困境呢？这就是打造网状组织的第二步：要想办法打破组织的深井，加强各个小团队之间的横向互动。你虽然无法做到让 A 团队和 B 团队的所有人都相互了解，但可以退一步，让 A 团队中的某个人，作为 A 团队的代表，被 B 团队的所有人了解。
这就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”，也就是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月，等等。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。
除了嵌入计划，麦克里斯特尔还拓展了原有的“联络官派遣制度”，也就是各个机构相互之间派遣联络官。这个制度一直存在，但之前一直形同虚设。被派出的联络官都是即将退休，或者在本单位被排挤的人，而接收单位又把他当成外人处处提防，只让他参加一些非常无聊的例行会议。是麦克里斯特尔让联络官真正成为了组织的关键节点。
他把自己团队的超级明星作为联络官派到重要的兄弟单位，并授权联络官可以自行决定将他们获得的情报提供给兄弟单位。得到帮助的兄弟单位也会知恩图报，进而向麦克里斯特尔的团队派遣得力的联络官，向他们提供本机构的情报和对战争形势的理解。以至于到后来，在联合特种部队的战情沟通室大厅里，挤满了兄弟单位派来的关键联络官，他们共同分析情报、讨论战况。
这样，各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，深井被炸开，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一张大网。这种网状结构就好像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。有研究表明，一个群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。
再举个例子，美国麻省理工学院曾经有一栋大名鼎鼎的20号楼，建于二战时期，在战后半个世纪中，从这栋楼里诞生了一个又一个顶级科研成果，走出了9位诺贝尔奖得主。20号楼因此被誉为“麻省理工学院的子宫”。它为什么拥有“孕育智力”的神奇功能呢？
这栋楼实际上是战争期间的临时建筑，内部布局混乱，门牌号杂乱无章，人走在里面很容易迷路。从天空俯瞰，大楼的形状像大写的英文字母 E，有着长长的走廊，而且所有人都必须从字母 E 中部的同一个楼门进出，所以，大楼里来自不同学科背景、不同兴趣爱好的科学家们，有很多机会在楼梯、走廊和门厅碰见，顺便停下来闲聊几句，结果聊出了一个又一个天才的创意。
当然，想让一个大型组织的各个团队之间充分交互，光靠这种自发闲聊是不够的，还必须建立起信息共享机制，让组织的每个成员都具有信息共享意识，这也是打造网状组织的第三步。
什么叫信息共享呢？简单说，就是让组织的每个成员都获得关于组织的总体信息。在传统组织中，组织的总体信息只掌握在领导手中，基层员工只需要做好自己分内的工作，没必要去了解其他部门的事务，也不需要关心整个体系是如何运行的。传统组织的领导认为，这些信息对于基层员工来说是多余的，领导经常说的一句话就是：“有必要的话会告诉你的，不过我觉得你没有必要知道。”
特别是在军方，为了保证不会泄密，严格执行信息的“计划供应”和“票证制度”，就是给不同等级的成员颁发不同等级的机密许可证，保证他们只能获得相应等级的信息。但是这种做法有一个隐含前提，就是确实有人能够断定，哪些人需要知道哪些信息，而哪些人又不需要知道哪些信息。而在一个错综复杂、各个因素高度关联的体系中，没有任何人或者是计算机算法能够做到这一点。
事实上，在一个网状组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。
有时候，信息隔绝还会极大地挫伤员工的工作积极性。比如，在联合特种部队的每次抓捕行动中，都需要无人机侦察系统的配合，但有时候无人机会突然被调用到其他目标，导致行动被迫取消。如果行动队员不了解美军在伊拉克的整个战略部署，就不能理解为什么无人机会被临时调走，为什么那个目标比当前的行动更重要，从而感到泄气甚至愤怒。
麦克里斯特尔越来越感觉到，想要让自己精心打造的网状组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个网络中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。他的具体办法，就是每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的7000多名人士。
对管理学家来说，7000多人每天花2小时参加会议，似乎是效率的极大损失，但实际上，通过作战情报简报，每个人都更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎么被组织利用的。最终形成的效果，就是这个由7000人组成的大网演化出了越来越高的共同智力。
那么，信息共享会不会引发军方一直担心的一个问题，就是信息泄露呢？麦克里斯特尔承认，信息泄露确实是潜在风险，但我们不能够因噎废食，比起泄密的损失，信息共享带来的收益更大，也是不可阻挡的趋势。
这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的赋能理论。
第一，为了应对不确定性挑战，企业必须向员工赋能。在环境相对稳定的工业时代，以科学管理方式来追求效率最大化是可行的，而在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。
第二，要实现赋能，就必须打破深井式组织，打造全新的网状组织结构。具体分为三步：第一步，把原子化的个人捏合成一个高度互信的超级小团队；第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队；第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
最后强调一点，要实现赋能，最重要的就是领导者角色的转变。如果说传统领导者是棋手，负责制定战略、指挥调度，那么网状组织的领导者就是园丁，他负责打造组织架构和组织文化，就好像园丁只负责浇水施肥，剩下的事情，就留给组织自己去完成。
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