“賦能”是近來非常熱門的一個管理學詞彙，說的是領導者要賦予一線團隊自主決策權，才能應對持續變化的市場環境。
這聽起來很簡單，不就是無為而治嗎？不過，“一抓就死，一放就亂”，這是常見的管理難題。下放權力並不是一件簡單的事情，而是一項複雜艱難的系統工程。《賦能》這本書就是講領導者想要通過下放權力向員工賦能，必須首先拋棄原有的層級式組織形態，打造一種全新的組織架構和組織環境。
本書的作者團隊並不是傳統的商界人士，而來自軍方。第一作者麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，他在2003～2008年擔任美國駐伊拉克聯合特種部隊總司令。還有兩名作者是美國海豹突擊隊退役軍官，麥克里斯特爾的前部下。
為什麼這些退伍將領要寫一本講組織管理的書呢？這源於他們在伊拉克面臨的真實困境。薩達姆政權被推翻後，基地組織乘勢崛起，不斷髮起恐怖襲擊，麥克里斯特爾率領的聯合特種部隊奉命剪除基地組織。他吃驚地發現，美軍雖然在人員、裝備、情報、紀律等各個方面都碾壓基地組織，但是在與基地組織的較量中並不佔優，反而處於非常被動的狀態。問題出在哪裡呢？
特種部隊是一部戰爭機器，力量強大、分工明確、效率極高，嚴格遵循自上而下的命令，這樣的機器是傳統戰場上的大殺器。這部機器唯一的問題，就是無法在一個高度不確定性的環境中，對瞬息萬變的形勢作出快速反應。再看基地組織，沒有標準的層級關係，沒有固定的指揮鏈條，卻具備高度的韌性、彈性和靈活性，好像一張無形的網，可以隨時隨地根據形勢變換自己的形態。
麥克里斯特爾最終認識到，想要戰勝基地組織這樣一張無形之網，關鍵在於打破部隊原有的組織形態，把自己也變成一張網，從一部服從命令的機器，變為一個自發生長的有機體。當完成這個轉變後，他的部隊脫胎換骨，在鬥爭中獲得壓倒性優勢，順利擊斃基地組織三號人物、恐怖分子扎卡維。麥克里斯特爾退役後，創辦了自己的管理諮詢公司，把他在軍隊的成功經驗應用到企業界，這就有了本書的誕生。
第一點，為什麼要向員工賦能
我們從歐洲歷史上一場著名戰役特拉法爾加海戰開始說起，這是英國海軍史上的最大勝利。這場戰役的交戰雙方，是英國皇家海軍對陣法國-西班牙聯合艦隊。傳統海戰中，作戰雙方艦隊是面對面一字排開，形成兩條平行線，然後在主帥的號令下相互開火。而在這場戰役中，英軍主帥納爾遜使出奇招，他命令自己的艦隊分成兩列，從垂直方向朝敵方艦隊衝過去，把敵方的一字陣型生生分成三段，然後雙方艦隊在一片混戰中貼身肉搏。英軍最終大獲全勝，俘獲對方主帥和19艘軍艦，自己一艦未失。這場戰役讓法西聯合艦隊從此一蹶不振，英國牢牢穩固了海上霸主地位。只是，當英軍全體官兵歡呼勝利時，才發現他們的主帥納爾遜已經在混戰中不幸中彈身亡。
這裡要探討的是，在這場戰役中，英軍制勝的關鍵是什麼？有人說是因為主帥納爾遜天才的作戰方案，打得敵人措手不及。但本書作者認為，這只是表面上的原因。納爾遜的奇招只是製造了混亂，但是，你怎麼確保英軍從混亂中取勝呢？
其實，這是兩種作戰模式的競爭。法西聯合艦隊是傳統的作戰模式，艦長們不知道主帥的總體戰略是什麼，每一步都嚴格服從主帥發出的指令，令行禁止；而納爾遜則明確告訴艦長們整體作戰方案，並且強調，一旦開始混戰，艦長們必須根據形勢自主決策、隨機應變，不可再依賴信號旗。換句話說，納爾遜先是製造混亂，然後通過向艦長們賦能來應對混亂，這才是制勝的關鍵。
從這可以看出，賦能是為了更好地應對環境中的不確定性。反過來說，如果環境基本穩定，不確定性很小，那麼就沒有賦能的必要，採用自上而下的指揮、控制體系才是最有效率的，比如主導20世紀工業界的科學管理理論。
在一個相對靜態的環境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入獲得最大產出，實現的方式就是科學管理提出的標準化、專業化；而在一個高度不確定性的環境中，管理的首要目標是保持快速、靈活的應變能力，實現的方式就是向員工賦能。
賦能實際上就是一個“逆科學管理”的過程，就是不過度強調標準化，把被剝奪的工作自主權重新還給員工，允許員工根據形勢自主決策；也不過度強調專業化，而要讓員工像一支球隊的球員那樣，能夠穿插跑動、相互補位。這要以犧牲一部分效率為代價，但可以讓企業獲得最重要的生存優勢，也就是敏捷性。
以上就是為你講述的第一個重點：為了應對不確定性挑戰，企業必須向員工賦能。在環境相對穩定的工業時代，以科學管理方式來追求效率最大化是可行的，而在錯綜複雜、充滿不確定性的信息時代，管理者無法掌控全局，企業想要獲得生存優勢，就必須進行逆科學管理，向員工賦能。
第二點，怎樣才能向員工賦能
如果只是簡單的權力下放，當甩手掌櫃，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態。事實上，賦能是一個相當複雜的系統工程，它需要實現相互矛盾的目標：怎樣才能讓每個員工既充分發揮各自的主觀能動性，又能作為一個整體來協同作戰？怎麼樣才能既保證效率，又增加組織的彈性和靈活性？
想要做到這一點，就必須拋棄科學管理時代遺留下來的層級分明、縱向分割的樹狀組織結構，打造一種全新的網狀組織結構。其中，每個小團隊就是一個去中心化的網絡，而這些局部小網絡又連接到同一個大網絡當中。如果說傳統組織架構是一部咬合緊密的機器，那麼網狀組織架構就是一個自我演化的生態系統。它兼具效率、彈性和韌性，能夠根據不斷變化的形勢迅速反應，在遭到破壞後能夠快速自我修復，而且任何單點打擊不會對整張網絡構成致命威脅。
想要打造這樣一張網絡，要分三步走：第一步，把原子化的個人，捏合成一個高度互信的超級小團隊。第二步，讓這些小團隊之間緊密互動，從而形成由無數個小團隊組成的大團隊。這本書的英文原名是“Team of Teams”，意思就是指由小團隊組成的大團隊。第三步，建立信息共享機制，培育信息共享的組織文化。
先說第一步，怎樣才能把原子化的個人，捏合成一個高度互信的超級小團隊呢？書中舉了一個例子，就是大名鼎鼎的美國海豹突擊隊。你可能聽說過海豹突擊隊的魔鬼式訓練，比如長達6個月的超高強度體能訓練、各式各樣的體罰措施、5天加起來只能睡4個小時的“地獄周”等等。你有沒有想過，為什麼海豹突擊隊要採用這種幾乎變態的訓練方式，來折磨他們的隊員呢？因為訓練的最終目的，並不是要培養一個個肌肉發達的超級戰士，而是要打造一個超級團隊。
首先，要通過魔鬼訓練剔除掉那些以自我為中心、沒有集體榮譽感的人。訓練有極高的淘汰率，超過一半的學員挺不到最後，其中大多數在訓練剛開始的幾個星期就放棄了。這些人是因為體能跟不上嗎？據一位資深教官說，其實只有10%的退出者是真的體能跟不上，而其他90%的人，說白了就是因為吃不了苦。那為什麼他們吃不了苦呢？這位教官發現，學員在面試時，
如果參加訓練是為了“挑戰自我”“讓自己變得更強大”，他就很難堅持下來；那些最終堅持下來的學員，在面試時就給出了不一樣的回答，比如說“我想加入海豹突擊隊，我想去海外戰鬥”。也就是說，有沒有集體榮譽感，想不想融入一個偉大團隊，決定了學員能不能堅持到最後。
不過，要打造超級團隊，成員們光有集體榮譽感還不夠，還必須相互之間建立起高度的互信和默契。在受訓的第一天，學員們就會每5～8人分為一組，所有任務都是以團隊為單位來執行，任務失敗的話，就整個團隊一起受罰，沒有個人英雄主義的發揮空間。訓練中還有很多精心設計的環節，用來加強隊員之間的互信與默契。比如，潛水訓練中要求兩個人合用一根氧氣管去完成任務；“衝浪受虐”時，隊員們在大浪中必須手臂緊緊挽在一起，相互獲取體溫，才能堅持得更久；甚至在訓練之外，隊員們也不允許單獨行動，連去餐廳都必須和同伴一道，否則就要受罰。
通過這樣持續6個月的訓練，堅持下來的隊員們彼此之間非常熟悉，建立起了高度的相互認同和相互信任，願意把自己生命託付給隊友。在執行任務時，所有成員像一個有機整體一樣去思考、去行動，就是達到了一種“集體心流”的狀態，也就是所有人都能快速理解彼此的行動意圖，自動分工、自動補位，你搜索前面我就搜索後面，你衝在前面我就斷後。而且可以做到隨時切換指揮官，誰覺得在那一刻的情景下他對局勢最有把握，那他就自動成為臨時指揮，所有人都聽他的。
這樣一支超級團隊才是真正意義上的賦能：每個成員既自主決策，又協調一致；整個團隊既強大，又敏捷，可以靈活、快速地應對各種錯綜複雜的局勢。打造這樣一支團隊雖然很難，但畢竟已經有了一條有章可循的道路。接下來的問題是，要怎樣把這種小團隊的優勢擴展到一個成千上萬人的大型組織當中。
一個小團隊實際上就是一個熟人社會，成員們朝夕相處、彼此熟悉，相對容易建立起信任和默契，但是根據鄧巴定律，這種熟人模式一旦超過了150人就不再管用。在一個成千上萬人的大型組織中，大多數成員相互之間根本不認識，他們又該如何建立起互信與默契呢？有些公司在初創期發展得不錯，而一旦擴大規模就開始走下坡路，就是因為小團隊的優勢很難複製到大團隊當中。
事實上，就算成功打造了超級小團隊的組織，在各個小團隊之上，還是採用傳統的縱向分割的樹狀結構，這種結構看上去就像是一個個相互平行的深井，本書中就把它叫做深井式組織。比如美國在伊拉克，除了有麥克里斯特爾率領的聯合特種部隊，還有中情局、聯邦調查局、國土安全部、常規軍事單位等各個部門的分支機構。這些機構都分別擁有自己的超級團隊，但機構之間基本上是“老死不相往來”，各自為政，甚至是相互提防。
這樣，在各個機構之間就出現了斷點，或者叫“接口失靈”。這導致雖然每個小團隊的運作都非常高效，但整個體系卻是無效的。比如有好幾次，麥克里斯特爾的部下正在執行抓捕或擊斃任務，卻在最後一刻被告知，這個目標其實是美方的其他機構派出去的臥底。再比如，在9·11事件之前，美國的各個情報部門已經分別獲取了幾個關鍵線索，但是沒有人把這些散落的線索拼成完成的圖片。
事實上，不只是軍方，接口失靈是大型組織面臨的普遍困境。比如很多醫療事故，就是在醫院的急診室、手術室和住院部之間的銜接過程中發生的。再舉個例子，1999年，美國宇航局花費1.25億美金打造的“火星氣候軌道器”墜毀，後來發現，原因竟然是不同部門採用了不同的計量單位。負責製造軌道器的公司用的是英國的計量單位，而負責操控軌道器的實驗室用的是公制單位，小小的烏龍事件造成了重大損失。
那麼，究竟該如何解決接口失靈的困境呢？這就是打造網狀組織的第二步：要想辦法打破組織的深井，加強各個小團隊之間的橫向互動。你雖然無法做到讓 A 團隊和 B 團隊的所有人都相互瞭解，但可以退一步，讓 A 團隊中的某個人，作為 A 團隊的代表，被 B 團隊的所有人瞭解。
這就是麥克里斯特爾在軍方推動的“嵌入計劃”，也就是把一名陸軍特種部隊士兵調到海豹突擊隊工作6個月，或者把一名海豹突擊隊員調到情報部門工作6個月，等等。各個派出單位為了自己的榮譽，必定會派出本團隊的精英人物去交換，而各個接收單位可以通過這個人物的表現，去了解兄弟單位的運作方式、立場和文化，當這個“交換生”回到原有單位，也會把自己對派駐單位的理解和信任傳播到自己的團隊。這樣，通過嵌入計劃，各個彼此陌生的小團隊相互理解和熟悉起來。
除了嵌入計劃，麥克里斯特爾還拓展了原有的“聯絡官派遣制度”，也就是各個機構相互之間派遣聯絡官。這個制度一直存在，但之前一直形同虛設。被派出的聯絡官都是即將退休，或者在本單位被排擠的人，而接收單位又把他當成外人處處提防，只讓他參加一些非常無聊的例行會議。是麥克里斯特爾讓聯絡官真正成為了組織的關鍵節點。
他把自己團隊的超級明星作為聯絡官派到重要的兄弟單位，並授權聯絡官可以自行決定將他們獲得的情報提供給兄弟單位。得到幫助的兄弟單位也會知恩圖報，進而向麥克里斯特爾的團隊派遣得力的聯絡官，向他們提供本機構的情報和對戰爭形勢的理解。以至於到後來，在聯合特種部隊的戰情溝通室大廳裡，擠滿了兄弟單位派來的關鍵聯絡官，他們共同分析情報、討論戰況。
這樣，各個機構之間信息溝通的藩籬被打破了，深井被炸開，各個小團隊之間進行頻繁互動，共同交織成了一張大網。這種網狀結構就好像是一個神經系統，通過密集的交互形成一種“共同智力”。有研究表明，一個群體共同智力的強弱，很大程度上取決於成員之間互動的強度。那些內部交互和外部交互水平都更高的團隊，能夠產生出更多的創意。
再舉個例子，美國麻省理工學院曾經有一棟大名鼎鼎的20號樓，建於二戰時期，在戰後半個世紀中，從這棟樓裡誕生了一個又一個頂級科研成果，走出了9位諾貝爾獎得主。20號樓因此被譽為“麻省理工學院的子宮”。它為什麼擁有“孕育智力”的神奇功能呢？
這棟樓實際上是戰爭期間的臨時建築，內部佈局混亂，門牌號雜亂無章，人走在裡面很容易迷路。從天空俯瞰，大樓的形狀像大寫的英文字母 E，有著長長的走廊，而且所有人都必須從字母 E 中部的同一個樓門進出，所以，大樓裡來自不同學科背景、不同興趣愛好的科學家們，有很多機會在樓梯、走廊和門廳碰見，順便停下來閒聊幾句，結果聊出了一個又一個天才的創意。
當然，想讓一個大型組織的各個團隊之間充分交互，光靠這種自發閒聊是不夠的，還必須建立起信息共享機制，讓組織的每個成員都具有信息共享意識，這也是打造網狀組織的第三步。
什麼叫信息共享呢？簡單說，就是讓組織的每個成員都獲得關於組織的總體信息。在傳統組織中，組織的總體信息只掌握在領導手中，基層員工只需要做好自己分內的工作，沒必要去了解其他部門的事務，也不需要關心整個體系是如何運行的。傳統組織的領導認為，這些信息對於基層員工來說是多餘的，領導經常說的一句話就是：“有必要的話會告訴你的，不過我覺得你沒有必要知道。”
特別是在軍方，為了保證不會洩密，嚴格執行信息的“計劃供應”和“票證制度”，就是給不同等級的成員頒發不同等級的機密許可證，保證他們只能獲得相應等級的信息。但是這種做法有一個隱含前提，就是確實有人能夠斷定，哪些人需要知道哪些信息，而哪些人又不需要知道哪些信息。而在一個錯綜複雜、各個因素高度關聯的體系中，沒有任何人或者是計算機算法能夠做到這一點。
事實上，在一個網狀組織中，想要讓團隊成員像一個整體那樣思考和行動，就必須讓每個成員瞭解團隊的總體運行情況。人為隔絕信息的做法，就好像是足球比賽中，只讓球員看自己腳下的那塊草坪，而不讓他看見球場的全貌，是完全不可思議的。
有時候，信息隔絕還會極大地挫傷員工的工作積極性。比如，在聯合特種部隊的每次抓捕行動中，都需要無人機偵察系統的配合，但有時候無人機會突然被調用到其他目標，導致行動被迫取消。如果行動隊員不瞭解美軍在伊拉克的整個戰略部署，就不能理解為什麼無人機會被臨時調走，為什麼那個目標比當前的行動更重要，從而感到洩氣甚至憤怒。
麥克里斯特爾越來越感覺到，想要讓自己精心打造的網狀組織發揮作用，就必須放棄信息的計劃供應制度，讓信息暢通無阻地在整個網絡中自由流動。他相信，信息越分享，價值就越高，所激發出的能量也就越大。他的具體辦法，就是每天召開2個小時的作戰情報簡報視頻會議，對每天的戰況和最新情報進行詳細報告，包括一些高度機密的情報。參會人員不是幾個高高在上的領導人，而是分佈在全球70個地點、與伊拉克戰局有關的7000多名人士。
對管理學家來說，7000多人每天花2小時參加會議，似乎是效率的極大損失，但實際上，通過作戰情報簡報，每個人都更清楚地瞭解整個戰爭局勢以及整個組織的運行情況，不但省去了大量澄清和溝通的時間，也進一步理解了自己的工作成果是怎麼被組織利用的。最終形成的效果，就是這個由7000人組成的大網演化出了越來越高的共同智力。
那麼，信息共享會不會引發軍方一直擔心的一個問題，就是信息洩露呢？麥克里斯特爾承認，信息洩露確實是潛在風險，但我們不能夠因噎廢食，比起洩密的損失，信息共享帶來的收益更大，也是不可阻擋的趨勢。
這本書的精華內容就給你講到這兒，下面來簡單總結一下為你分享的賦能理論。
第一，為了應對不確定性挑戰，企業必須向員工賦能。在環境相對穩定的工業時代，以科學管理方式來追求效率最大化是可行的，而在錯綜複雜、充滿不確定性的信息時代，管理者無法掌控全局，企業想要獲得生存優勢，就必須進行逆科學管理，向員工賦能。
第二，要實現賦能，就必須打破深井式組織，打造全新的網狀組織結構。具體分為三步：第一步，把原子化的個人捏合成一個高度互信的超級小團隊；第二步，讓這些小團隊之間緊密互動，從而形成由無數個小團隊組成的大團隊；第三步，建立信息共享機制，培育信息共享的組織文化。
最後強調一點，要實現賦能，最重要的就是領導者角色的轉變。如果說傳統領導者是棋手，負責制定戰略、指揮調度，那麼網狀組織的領導者就是園丁，他負責打造組織架構和組織文化，就好像園丁只負責澆水施肥，剩下的事情，就留給組織自己去完成。
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