導語
在高校任職的好友小A跟我講了最近發生的一件事。每學期開始，學校都會藉著富有的師資和便利的教室資源，提供辦公軟件技能、溝通類、文史類等在崗進修的職員課。這學期職員選課系統中新增了一門課叫做“追隨力”，是經管學院的教授開的。
這令小A啼笑皆非：“給學生開的課叫領導力，給職員開的課叫追隨力，什麼邏輯嘛！於是我向學校人事處諮詢，是否可以也給職員也增開領導力、創新思維能力之類的課程。人事處工作人員語氣溫婉地回覆：‘職員不需要學習領導力，嗯，也不需要什麼創造力，按照學校管理規定把手頭工作做好就行了’。看她語重心長的諄諄教誨，我竟無言以對。”
可以想象得到，這位人事對領導力概念的認知輪廓：
領導力是為了培養未來領導做儲備的，學生是學校打磨的精品，代表了學校教育的精髓。而名校畢業生日後將是各個行業的精英，社會的中流砥柱，所以領導力是名校畢業生的必修課。相對而言，職員更偏向於為師生提供服務，只有到達一定級別的職員才能學習領導力課程，基層員工學習追隨力更為合理和現實。
這個對話直接投射出大企業、大機構中的官僚管理體系運行規則：任務自上而下層層分配。在大企業也有類似的案例，比如我們都熟知的：
華為老總任正非先生的治理名言：“砍掉高層手腳、中層屁股、基層腦袋”
這句話與小A所在高校的管理理念如出一輒。把大腦關在籠子裡，用四肢去幹活，這種工具理性管理方式讓小A感到很不爽。但是，身為基層員工，她沒有話語權。不管上級指令對不對，只管照單全收，被動地執行，念“忍”經是很多底層員工的常態。
如此說來，基層員工不該學習領導力，只能學習追隨力嗎？
事實上，那位人事工作者把領導者的權力當成了領導力，對領導力的理解還停留在自上而下的權威模式上。
為什麼這麼說呢？享譽全球的大師級企業高管教練凱倫·吉姆斯-霍斯和亨利·吉姆斯-霍斯在《共創式領導力》一書中提出“共創式領導力”一詞：
領導力不是領導者、專家或名人的特權，它是每個人都該掌握也能夠運用的能力。1. 何謂共創式領導力
一句話概括：就是能夠通過與外界交互，獲得掌控工作或生活的能力。
共創式領導力畫像是什麼樣子？先來講一則故事：
1989年10月17日傍晚，舊金山突然地震，當時正值下班晚高峰，瞬間大地搖晃，繼而建築物、立交橋坍塌，塵埃滾滾。緊接著，舊金山灣區電力中斷，交通信號燈統統熄滅，汽車亂作一團，人們湧到市中心步行回家。但是在Kurny ST.和Border ST.兩個街道交通卻很順暢，一個流浪漢正站在十字路口持著交警一樣標準的手勢，派頭十足地指揮交通，在場不論是律師、金領還是其它高薪經理人，都順從地接受他的指揮。圍觀者不斷地向他報以口哨和飛吻。
事實上，在交警到來之前，並沒有人讓他指揮交通，只是他注意到需要有人這樣做，面他正好能夠勝任這項工作。聽眾指揮的人們也不需要看他的簡歷和上崗資格。他們從人性角度出發，配合流浪漢將交通得以疏解。
在這裡，流浪漢指揮疏解交通就是共創式領導力的一種表現形式，它顛覆了以權威為核心的傳統團隊結構和運營模式，認為每個人都可以在不考慮身份和頭銜的前提下，只要願意為某件事情負責，就可以發揮自身所長，調動自己與他人的關係，聚合多種能量，在與他人的深層次協作中共同完成目標。這個賦能過程正是領導力得以發揮的過程。
- 什麼是共創（co-active）
簡單地說，共創就是一起做事，強調與外界協作完成一項任務。“共”代表著我們自己與他人的關係和接受程度。“創”代表著行動導向和目標。由於是在與外界聯接中協作完成，行動者不是孤立和受人驅使的角色。共創過程帶給人幸福愉悅，使人在工作中產生自我效能感。
即使是一個蘿蔔一個坑的工作，也一樣可以與外界產生聯接，
比如你在寫郵件時，想一想怎樣讓對方積極地反饋和配合，在心理上預先形成正反饋機制。
- 掌控權：做司機還是乘客
領導力是個人在某種特定環境裡的一種擔當。每個人都有內在的能力，為自己創造承擔責任的機會，引領他人一起完成任務。
在共創領導力的內涵裡，責任除了擔當外，還有創造性地解決問題。當我們選擇了承擔責任，想辦法為自己創造機會，就開始有了掌控自己人生的能力。
2. 蛻變：成為共創式領導者，多維度打造自己
我們可以把“共創”想象為一個去中心化的網絡，在這個模式裡，人人都可以選擇符合實際情況的方式發揮領導力，支持他人，自覺地發揮自己的角色團隊保持良性運轉狀態，領導則僅僅是一種需要配合其它人工作的職務。
共創型領導力總共包括內在、幕前、幕後、幕旁和場內等五個維度。對於基層員工而言，可以著重從以下三個維度進行對照和提升：
- 維度一：由內而外地覺知，做好你自己
你想選擇過怎樣的生活，傾聽自己的內心，不必在乎外部環境。當你不用在意外界是否認可和接受你，也無需徵求別人的意見時，你所做的一切全部都是發自內心的。在這裡，你所做的行動是由你的內在價值觀來驅動。
比如，你的工作只需要把數據填好，簡單統計一下，可以用80分做完一個Excel文檔，但是通過學習你把它完成到90分，內心自然就獲得一種成就感。如果上司讓你完成一個數據統計，你還據此做了不同維度的分析，不知不覺中你get到了一個新技能：數據分析能力。
如果是領導沒有分配的任務，自己想到了並且去做，這就上升到創造層面了。
我曾有過用一週時間做出長達11年的用戶數據統計的工作經歷，因為變量較多，不斷將數據拆分和組合，每做一次歸集，都需要多次交叉和橫向較驗，中間過程超級虐心，但是，當所有數據以圖表形式漂亮地呈現出來，思路立刻變得清晰，一篇客觀、精確、有條理的萬字分析報告以及根據報告做出的未來工作導向就出來了。
當我把報告發出後，輪番收到了幾位上司的微信點贊；當場看到的人則是目光驚訝地投向我，跟我驗證是不是博士，也被問到這樣努力是不是要讀博士。碩士跟博士之間差一個學位，不過，這個差距完全可以用學識能力來補足。其實對我來說，數據分析能力所帶來的成就感、價值感和愉悅感是無法用名利來衡量的。
舉這個例子是想告訴你，自我驅動是自覺完成的，因為多數人在沒有外部壓力的情況下，還是願意停留在舒適區。那麼，該怎麼把自己驅動起來呢？你不妨嘗試著每隔一段時間給自己做一份簡歷，看看技能上是不是又增加了一項？當你與某項任務協同完成共創，當你在工作中獲得了成長，你選擇的自由度就在悄悄變大。
在領導力提升訓練中，遵循價值觀的指引，進行自我賦能，是最核心的能力，這種方式最大的優點是不受外界干擾、可控！
在《共創式領導力》中，這個角色被稱為“內在共創式領導者”。內在共創型領導是提升領導力最重要的維度。
內在共創式領導者
- 維度二：學會慷慨無私、全心全意地為他人服務
你認為TA受到傷害，需要修復，TA就更可能表現出你期待的樣子；
你認為富有創意，聰慧機智，你就更可能在TA身上找到這種品質。
當你通過包容他人，不隨意評價，從人性和關愛的角度，多去看別人的優點和長處，盡情享受到參與、關愛、支持他人的過程中，本質上就是在為他人提供服務達到你的目的。
相信那些被真誠對待的人，都可以感受得到這種溫暖所帶來的激勵。你的支持，促進TA施展自己的創造力和才華，對工作產生內在的責任感，進而願意與團隊一起攜手並進。
比如，一個合格的心理諮詢師或生涯諮詢師在接受來詢者的諮詢時，始終能夠細心地聆聽，以同理心對待他人，有助讓對方建立起信任關係，從而得以對對方進行深度覺察和覺知。經過這一系列過程後，深刻理解對方的需求，與來詢者一同分析和探索解決方案。在這裡，諮詢師在支持對方、雙方共同合作完成目標過程中，實現了領導力。
在《共創式領導力》中，這個角色被稱為“幕後共創式領導者”。
幕後共創式領導者
- 維度三：做好搭檔，協同合作
人類是群居動物，在現實生活中，我們所做的每個事情都與別人相關。不管這種關係讓我們變得更好還是更差。因此，我們在夥伴關係中獲得幸福時，也要學會感知，才能更高效、更有創造力及快樂的一起工作。
比如你是做後端管理工作的，需要向前端工作的同事索取數據，這個基礎數據是兩個部門都需要的，只是功用不一樣。如果上游直接把DBF數據庫丟給你，你還要下載數據庫軟件才能讀出來並轉化為EXCEL，那你就很悲催了，因為數據庫表頭全是拼單縮寫，幾十個單元格要挨個漢譯才能讀出來。假如這個過程在前端直接做好，後面的人就會省事很多。
因此，很多時候，你個人的影響力取決於對待協作式工作的態度。人與人之間的關係就是在互相成全和互相成就中成長，你方便了別人，別人下次也會給你行方便，那麼你在這個過程中就掌握了主動權，最終你和TA都能夠在愉悅中完美地呈現出任務成果。
在《共創式領導力》中，這個角色被稱為“幕旁共創式領導者”。
結語
莎士比亞說：“有的人生來偉大，有的人追求偉大，有的人被賦予偉大。”把“偉大”二字替換成“領導力”，同樣也適用。
作者在書的最後，一語道破天機：怎樣被賦予領導力？其實很簡單，愛與責任是領導力的源泉。你發自內心地雲愛別人，別人就會賦予你權利。
下次你要是遇到HR或者領導說基層員工不需要領導力這種強盜邏輯時，相信聰明的你應該已經知道如何應對！
我是@格陵蘭原住民，跨界創作者。左腦超理性，擅長洞察、分析和研究；右腦高感性，玩轉小說、故事和劇本，能夠在左右腦之間自如切換。跟我一起解讀職場，一同增長智識。
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