供應鏈管理專家 曾小煜
二、理解和承接企業戰略
1、理解企業戰略
很多企業都有自己戰略，有的寫在紙上，有的在一把手的頭腦中，對於各家企業來說，可能存在的方式不一樣，貫徹執行的方式也不一樣。戰略也不是一成不變的，例行審視時，也會稍有調整。
企業戰略樣例（簡化版）：
如何理解或解讀企業的戰略，可分為從過程看從結果看兩方面。
從過程來看有供應鏈提供的有競爭力的貨期、一次齊套性可以有效支撐市場擴張和客戶滿意度；加快存貨ITO週轉和供應降成本管理可以改善經營；在供應策略、採購協同支撐成為客戶的最佳合作伙伴；供應鏈在實物安全、海關關係建設、物流路徑優化等為企業提供安全運營發力。
特別是在經營貢獻上，供應降成本有很多的舉措。如採購的原材料品類管理，制定不同品類的降成本策略；如訂單合理安排交貨計劃，物流合理安排空運、海運、鐵運、快件運輸，節省運費；如業務模式改變，自貿區運作代替香港中轉、關稅的合理規避等。
從結果來看見如下表，企業經營與供應鏈的支撐密切相關，體現在收入、成本、現金流方面
2、承接企業戰略
主管有了戰略思維，理解企業戰略後，如何來承接企業戰略，制定企業供應戰略，我們參考BLM的理論，在實戰中，供應鏈承接企業戰略主要分為五個方面：找差距、看環境（市場洞察）、設目標、做設計、定任務
2.1找差距
差距分為業績差距和機會差距，一般通過跟誰比，比什麼內容來展開進行分析，差距是根據企業要求、競爭對手、同行優秀者來比較得到的。
業績差距：是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述；
機會差距：是現經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。
比什麼內容：
2.2、看環境
通過市場洞察認清所處的國家宏觀環境，評估重大政策變化，以找到供應鏈業務發展的機遇和風險。目的是解釋市場正在發生什麼，以及這些變化對供應鏈意味著什麼。
看環境一般主要是看客戶和業務環境：
2.3、設目標
目標是根據找差距中確認的機會和空間，說明供應鏈未來方向和最終目標。一般包括三個方面，明確願景，制定中長期目標、制定短期目標
格力集團願景：好空調格力造--->讓世界愛上中國造
華為公司願景：豐富人們的溝通與生活--->把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的世界
華為供應鏈願景：及時、準確、優質，低成本
供應目標樣例（簡化版）：
短期目標需要支撐中長期目標，要考慮怎麼衡量與考核，確保按時按質實現中長期目標，短期目標可以細分不同客戶、不同產業鏈進行明確。無論中長期或短期目標，都要可量化可衡量，可以參照SMART原則來制定。（注：SMART原則(S=Specific具體的、M=Measurable可測量、A=Attainable可實現、R=Relevant相關的、T=Time-bound時間限定)
2.4、做設計
設計需要支撐中長期、短期目標，可以利內外部能力工具包，實踐中常用的有企業ERP、訂單電子交易、供應商協同系統等、物流智能設備、智能運營看板、物流自動化等。目的是通過供應流程梳理、優化重整，利用數字化技術，簡化和減少人工操作，提升作業效率，提升供應的穩定可靠性。
有不少企業已通過利用數字化、智能化技術裝備，改進作業，改進管理。特別是在物流裝備上，如二維碼、RFID、AGV、電子標籤、GPS車輛定位、電子鎖等
2.5、定任務
關鍵任務是支撐戰略目標、方案設計的實現，是連接戰略與執行的軸心點，關鍵任務不等於是年度的KPI，也不完全是年度重點任務。
年度的任務一方面來企業戰略要求，一方面是基於之前的差距，每年需要有改進的目標比例。例如：業務增長20%，人員增加不超過10%比例控，採購平均降成本10%，庫存週轉率、供貨週期改進20%。
三、戰略制定常見的誤區
1、慣性思維
有很多主管都是從基層做起，然後提拔起來，供應鏈涉及的面廣，包括計劃訂單、物流、採購、製造等，往往做什麼出身的就強調什麼，比如原來是做計劃的，當了主管後，經常就會強調計劃的重要性，因為比較熟悉此方面的內容，這種慣性思維是人之常情，有很多公司對主管發展都強調“之”字形培養幹部，就要為了避免思維的慣性。
2、把手段當目標
在制定目標時，容易把目標和手段混淆概念，比如：我今年要做什麼事情，這只是想法，目標一定要量化，遵從SMART原則。另外，實施目標管理不僅是為了利於更加明確高效地工作，更是為了實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公正、公開與公平。
3、盲目跟風
看到哪裡是熱點為那個好，盲目追蹤，而不考慮實際情況。看到人家掙到錢跟著去投資，如前幾年的煤老闆、P2P等，現實中有很多案例，最後都會等到有崩盤那天到來。
4、缺乏全流程意識
僅僅看到自己工作領域改善，而忽視了全流程其它的環節。工作中要講究協作共進，不能自顧掃自家門前雪，否則此路仍然不通。當然這可能跟考核業績的標準相關，所以一些著名的企業在考核標準裡，對於高級別的員工，除了考核業務績效外，還增加了兩條，一是你為他人或團隊，提供了什麼幫助，另外是你利用他人或團隊哪些價值成果，做出了哪些貢獻。
供應鏈對企業的經營影響重大，作為“實物”的經營owner，需要理解企業戰略，主動響應，助力公司商業成功，通過解讀、明確戰略對供應鏈的訴求，找到差距，結合市場洞察，設定目標，做好設計，確定關鍵任務，同時規避戰略誤區。
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