供应链管理专家 曾小煜
二、理解和承接企业战略
1、理解企业战略
很多企业都有自己战略，有的写在纸上，有的在一把手的头脑中，对于各家企业来说，可能存在的方式不一样，贯彻执行的方式也不一样。战略也不是一成不变的，例行审视时，也会稍有调整。
企业战略样例（简化版）：
如何理解或解读企业的战略，可分为从过程看从结果看两方面。
从过程来看有供应链提供的有竞争力的货期、一次齐套性可以有效支撑市场扩张和客户满意度；加快存货ITO周转和供应降成本管理可以改善经营；在供应策略、采购协同支撑成为客户的最佳合作伙伴；供应链在实物安全、海关关系建设、物流路径优化等为企业提供安全运营发力。
特别是在经营贡献上，供应降成本有很多的举措。如采购的原材料品类管理，制定不同品类的降成本策略；如订单合理安排交货计划，物流合理安排空运、海运、铁运、快件运输，节省运费；如业务模式改变，自贸区运作代替香港中转、关税的合理规避等。
从结果来看见如下表，企业经营与供应链的支撑密切相关，体现在收入、成本、现金流方面
2、承接企业战略
主管有了战略思维，理解企业战略后，如何来承接企业战略，制定企业供应战略，我们参考BLM的理论，在实战中，供应链承接企业战略主要分为五个方面：找差距、看环境（市场洞察）、设目标、做设计、定任务
2.1找差距
差距分为业绩差距和机会差距，一般通过跟谁比，比什么内容来展开进行分析，差距是根据企业要求、竞争对手、同行优秀者来比较得到的。
业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；
机会差距：是现经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
比什么内容：
2.2、看环境
通过市场洞察认清所处的国家宏观环境，评估重大政策变化，以找到供应链业务发展的机遇和风险。目的是解释市场正在发生什么，以及这些变化对供应链意味着什么。
看环境一般主要是看客户和业务环境：
2.3、设目标
目标是根据找差距中确认的机会和空间，说明供应链未来方向和最终目标。一般包括三个方面，明确愿景，制定中长期目标、制定短期目标
格力集团愿景：好空调格力造--->让世界爱上中国造
华为公司愿景：丰富人们的沟通与生活--->把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的世界
华为供应链愿景：及时、准确、优质，低成本
供应目标样例（简化版）：
短期目标需要支撑中长期目标，要考虑怎么衡量与考核，确保按时按质实现中长期目标，短期目标可以细分不同客户、不同产业链进行明确。无论中长期或短期目标，都要可量化可衡量，可以参照SMART原则来制定。（注：SMART原则(S=Specific具体的、M=Measurable可测量、A=Attainable可实现、R=Relevant相关的、T=Time-bound时间限定)
2.4、做设计
设计需要支撑中长期、短期目标，可以利内外部能力工具包，实践中常用的有企业ERP、订单电子交易、供应商协同系统等、物流智能设备、智能运营看板、物流自动化等。目的是通过供应流程梳理、优化重整，利用数字化技术，简化和减少人工操作，提升作业效率，提升供应的稳定可靠性。
有不少企业已通过利用数字化、智能化技术装备，改进作业，改进管理。特别是在物流装备上，如二维码、RFID、AGV、电子标签、GPS车辆定位、电子锁等
2.5、定任务
关键任务是支撑战略目标、方案设计的实现，是连接战略与执行的轴心点，关键任务不等于是年度的KPI，也不完全是年度重点任务。
年度的任务一方面来企业战略要求，一方面是基于之前的差距，每年需要有改进的目标比例。例如：业务增长20%，人员增加不超过10%比例控，采购平均降成本10%，库存周转率、供货周期改进20%。
三、战略制定常见的误区
1、惯性思维
有很多主管都是从基层做起，然后提拔起来，供应链涉及的面广，包括计划订单、物流、采购、制造等，往往做什么出身的就强调什么，比如原来是做计划的，当了主管后，经常就会强调计划的重要性，因为比较熟悉此方面的内容，这种惯性思维是人之常情，有很多公司对主管发展都强调“之”字形培养干部，就要为了避免思维的惯性。
2、把手段当目标
在制定目标时，容易把目标和手段混淆概念，比如：我今年要做什么事情，这只是想法，目标一定要量化，遵从SMART原则。另外，实施目标管理不仅是为了利于更加明确高效地工作，更是为了实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
3、盲目跟风
看到哪里是热点为那个好，盲目追踪，而不考虑实际情况。看到人家挣到钱跟着去投资，如前几年的煤老板、P2P等，现实中有很多案例，最后都会等到有崩盘那天到来。
4、缺乏全流程意识
仅仅看到自己工作领域改善，而忽视了全流程其它的环节。工作中要讲究协作共进，不能自顾扫自家门前雪，否则此路仍然不通。当然这可能跟考核业绩的标准相关，所以一些著名的企业在考核标准里，对于高级别的员工，除了考核业务绩效外，还增加了两条，一是你为他人或团队，提供了什么帮助，另外是你利用他人或团队哪些价值成果，做出了哪些贡献。
供应链对企业的经营影响重大，作为“实物”的经营owner，需要理解企业战略，主动响应，助力公司商业成功，通过解读、明确战略对供应链的诉求，找到差距，结合市场洞察，设定目标，做好设计，确定关键任务，同时规避战略误区。
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