培養接班人，表面上是眼界問題，本質是權力問題。
有時候，決定企業生死存亡的，是“二號人物”。
郭臺銘宣佈參選臺灣地區領導人，消息傳出後，市場最關心的是，誰將接任鴻海董事長？
任正非十幾年前一次關於華為接班人的談話，重新刊登出，再次成為時下討論的熱點。
這是因為，企業的發展，關鍵在人，核心是什麼樣的人管理企業。當“一號人物”日漸老去，接班人就成了關乎企業生死的大問題。
1984年，被稱為中國現代公司的元年。
很多知名的公司均發端於這一年：柳傳志在中關村的一間傳達室裡創辦聯想，張瑞敏改造瀕臨倒閉的青島日用電器廠，李經緯推出“東方魔水”健力寶，王石成立現代科教儀器展銷中心，史玉柱編寫了第一個統計系統軟件，李東生在一個簡陋的農機倉庫開闢自己的工廠……
時至今日，35年過去了，華為的任正非75歲，海爾的張瑞敏70歲，TCL的李東生62歲，福耀的曹德旺73歲，格力電器的董明珠65歲、萬達的王健林65歲……這些仍在商海叱吒風雲的大佬，垂垂老矣，已屆退休之時。
有統計顯示，國內上市企業的現任 CEO 的平均年齡是51歲。這意味著，中國企業即將迎來一波“接班潮”。
現代企業也好，家族企業也罷，接班人始終是最核心的管理問題之一。
日本經濟新聞調查了 160 多家企業創始人在退休前最重視的問題，63%的領導者選擇關注接班人的狀況。
接班人選得好，企業能夠基業長青。選得不好，經營很可能陷入混亂。典型如海鑫鋼鐵，創始人因突發事件死亡，其子匆匆接班，最終把一家曾經是山西首富的企業送上了絕路。
海鑫鋼鐵的“敗家子”李兆會
培養接班人，阿里巴巴和華為走在了中國企業的前面。
1999年，創業之初，馬雲發下宏願，阿里巴巴要成為一家持續發展102年的企業。馬雲當然不可能守護阿里巴巴102年，為了實現這個“跨越三個世紀”的目標，必須在自己年富力強之時就培養出更多的“馬雲”。
為此，阿里巴巴獨創合夥人機制，通過制度、文化建立人才梯隊和接班人體系。
阿里巴巴集團現任CEO張勇，正是這一體系培養出來的“接班人”。這也是馬雲宣佈提前光榮退休、退居二線的底氣所在。
張勇
華為的接班人培養方式是輪值制度。
這一始於2004年的制度，已經從經營管理團隊、CEO擴展至董事長。華為的輪值董事長輪值期為六個月，既能夠鍛鍊當職高層的能力，也是通過這些工作來考察高層能力的渠道，以此來了解誰適合“接班”。
像阿里巴巴、華為這樣未雨綢繆的中國企業，還是太少了。
比如京東，劉強東深陷醜聞之際，外界才發現，危難中的京東找不到一個頂樑柱。
再如格力電器，今年年初，董明珠再次當選格力電器董事長。正如我在《董明珠贏了！企業有多離不開你，你的價值就有多大》（回覆關鍵詞“格力”獲取文章）一文中分析，董明珠是當下格力電器董事長一職的最佳人選。但是，65歲高齡的董明珠既當董事長、又當總裁，不能說不正常，至少說明了格力電器的接班人培養有問題。
最後看百度，李明遠少年天才，一度被視為“百度太子”，後因經濟問題，黯然離場。2017年，前微軟全球執行副總裁陸奇擔任百度集團總裁兼首席運營官，也被外界解讀為“接班人”。誰也沒想到，不到兩年，陸奇就猝然離職了。看來，百度沒有找到合適的接班人。
李明遠
一個企業最大的錯誤，就是忽視接班人的選定與培養。
馬雲曾說，“你愛自己的孩子，就要讓他獨立起來；愛自己的公司，就讓比你更懂這家公司的人去駕馭。”
馬老師溫情脈脈的語言背後，揭示了一個殘酷的真相：培養接班人，表面上是眼界問題，本質是權力問題。
無論是阿里巴巴的合夥人制度，還是華為的輪值制度，成功的基本前提，是馬雲、任正非主動讓渡權力，閹割自己的影響力。
培養接班人，企業家必須要戰勝自己的權力慾，將企業利益置於自己之上。一些企業家，不是沒有意識到接班人的重要性，只是不願意放權罷了。
想象一下，企業裡有董明珠、劉強東這樣強勢的領袖，其他人還有成為接班人的機會與空間嗎？
某種意義上，接班人不是“培養”出來的，而是“放養”出來的。
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