近日發佈的《莆田供電公司內部模擬市場考核報告》顯示，今年1-3月，該公司報修工單數同比下降740單，客戶平均停電時間同比下降1.07小時；生產型供電主體每萬元資產生產成本較上年同期比降45.02%,經營型供電主體供電所線損同比下降0.23個百分點，提質增效效果明顯。
這一成效得益於莆田供電公司的內部模擬市場建設。2018年，莆田供電公司啟動內部模擬市場建設工作，通過2年多的持續努力，公司基本建成了省、市、縣三個層級業務完整、上下銜接的內部模擬市場體系，初步實現了逐級傳遞經營壓力、層層落實責任考核，調動了各方面開拓市場、挖潛增效的積極性，提升了客戶服務體驗，內部模擬市場理念獲得廣大員工普遍認同。
“莆田公司作為試點，發揮了省市縣級內模市場的作用，推動了全員、全資產、全業務價值創造。”國網福建電力公司財務部相關人士說。
“內模市場”模擬了啥？——培養了經營者的責任感
內模市場，即內部模擬市場管理體系。
內部模擬市場是以責任會計等理論為依據，將市場化運行機制引入企業內部，將內部各責任單位視為獨立經營主體，用契約關係替代主從關係，用交換關係替代行政關係，準確核算各單位經營成效和價值貢獻，從而將效益意識貫穿至電網建設和電網運行、支撐保障的各環節。
“以前只知道埋頭幹，現在必須算財務賬，算服務賬。以預算引導資源配置，以盈虧決定資源投入。”談到內模市場，莆田江口供電所黨支部書記黃少煒說。供電所就是一個經營小單元，經營者必須準確掌握自己供電所的情況，明確各個業務環節對整體價值增長的貢獻方式。
內模怎麼建？——以應對市場變化為核心
內模市場怎麼建？責任怎麼分？莆田供電公司是福建電力內模市場建設的試點地市公司，作為第一個“吃螃蟹”的人，沒有經驗可循。
“我們應該緊扣售電量這條主線，以內部組織機構設置和職能劃分為基礎，結合公司各方面的運營成本，抓住市場交易主體這個‘牛鼻子’緊盯客戶服務這條主線，首先理清內部主體責任。”莆田公司總會計師施金四提出了思路。
按照省公司內部模擬市場建設的總體要求，莆田公司主動調整管理思路，通過建立內部模擬市場，將外部市場壓力和客戶服務需求分解、傳導到企業內部，實現“量、價、費、損、成本”等效益要素層層傳遞，激發員工動力及企業活力。
經過多次的討論推演後，莆田公司將所有單位及部門劃分為供電主體、支撐主體和管理主體三大類模擬交易主體。
供電主體根據電流傳輸路徑，按電壓等級、客戶等維度進一步細分為一、二、三級主體，主要是運檢部、營銷部、縣公司等，服務於內外部用電市場，主營內外部購售電業務；支撐主體為車輛、物資、發展等，為公司提供保障業務，服務公司投資行為，履行投資管理職能；管理主體主要是辦公室、黨建、財務等職能部門，承擔公司業務管理及職能管理工作。
指標怎麼定?——培養全員參與經營和服務
指標怎麼定，關鍵在於將“量價費損成本”等效益要素傳遞到員工，提升員工的效益和服務“責任田”意識。
“我們分級分解省公司下達的內部模擬市場考核指標。”該公司財務部主任黃仁新說，“各項工作原則上按‘利潤=收入－成本’的形式進行量化評價。”
經過外部市場向內部管理的分解延伸。“全年從每名職工中抽出8個薪點，按季度考核、兌現員工內模市場建設情況，每名員工全年績效最多差距可達2.4個薪點。”莆田公司組織部績效與考勤管理中級師翁小翠說。
比方說車管部門參照滴滴模式推行用車“搶單制”，有效提升了車輛利用效率，月均單車排班數從20.57個臺班提升至30個臺班，單車裡程成本下降33元/百公里。設計公司建立市場化導向的薪酬激勵及分配體系，員工“搶活幹要活幹”的積極性顯著提高。
“通過‘每一個員工’內模市場應用場景的集成統計和展示，員工可以清楚地看到自己的任務目標，相應的‘投入、效益、得分、績效’等數據也一目瞭然。”莆田公司營銷部高級師陳麗娟說。
李慶春是華亭供電所的一名臺區經理，管理著華亭鎮24臺公變臺區。在“每一個員工”平臺上，顯示李慶春開支情況、重點業務指標表現、分管臺區信息明細指標等內容，形成李慶春個人投入產出綜合評價，2020年1-3月，李慶春當月價值貢獻得分為120分，績效同比上升20%。
“臺區經理經常主動聯繫我們，疫情期間也是這樣，用電問題隨叫隨到，這樣的服務真是沒得說。”客戶王金明說。
“內模市場的做法，自我加壓，眼睛向內，激活了企業的內部活力，顛覆了我們對電網員工大鍋飯、鐵飯碗、高收入的刻板印象。”莆田市經信局能源科科長林國忠說。
內模市場建設帶來了工作效率的持續提升，惠及了廣大客戶。國網福建電力巜以“三級多元價值貢獻評價模型”為核心的多維績效管理機制》獲得2019全國國企財務管理創新成果一等獎。據悉，2020年，國網福建電力的所有供電單位三級市場將要在6月前全面建設完成。
