蝦米er
領導提拔下屬，首先得看下屬是否靠譜，做事是否有能力和踏實。執行領導的吩咐自然是必須的，如果你做為下屬覺得領導的安排有不妥的地方,你可以和領導溝通，但大部分情況領導有領導的角度和全面性，你不願意執行領導的吩咐，你大可離開這個領導，做下屬的首先要學會有執行力。
BoBo64448287
【鋒子觀點】領導提拔下屬是希望執行自己的想法，還是希望下屬發展成為另一個大腦，這個問題其實是取決於領導。而領導的出發點究竟是什麼，這兩個點從來不是對立，有時候甚至是統一的，是由多種因素的決定的，絕對不能簡單的去定義結論。包括:①領導對下屬的能力水平認知；②公司現階段的發展階段經營情況對人才的需求特性；③提拔基層下屬和高層管理的出發點不同。
一、領導對下屬能力水平的認知和信任程度，決定了領導提拔下屬的真正目的。
領導在提拔一個下屬之前，其實就已經對下屬的能力做了一個長期的評估，而正是因為領導對下屬的能力有了一個相對非常客觀的認知，直接決定了領導提拔下屬的目的。
A.如果被提拔的下屬，雖然能力在團隊裡已經很不錯，但卻永遠不能獨攬重任的話，那麼這個時候被提拔的下屬，毫無疑問的就是領導的一個助手，任務就是繼續的去執行自己的想法。
B.如果被提拔的下屬，在領導看來是極其優秀者，完全可以自己抗下重擔，同時對下屬的綜合情況也很信任的前提下，那麼這樣的領導則相信被提拔的下屬，完全可以靠自己處理好很多事情，就願意給下屬足夠的放權，讓這樣優秀的下屬自己開闢出一片天地。
【小結】下屬的能力基礎，決定了領導對下屬的任用方式和信心，這兩個條件綜合決定了領導提拔下屬的內心想法。
二、公司現在的發展階段和經營狀況，決定了公司提拔下屬的期望。
1.當公司處於發展初期，處於開拓市場，打天下的時候，則希望下屬是有開拓精神的，可以自己處理很多事情。
A.公司在起步階段，本身制度，體系，框架可能都不一定很完善，提拔下屬，就是希望下屬自己能搞定很多事情，為公司爭取機會，這個時候需要的是大將，需要的是有自己大腦的人。
B.處於這個階段，那些能力不突出的，沒有開拓精神的下屬，也不太可能會被提拔。因為要發展，更迫切需要真有有頭腦的人做領導。
2.當公司處於一個發展穩定期的時候，公司的戰略計劃，組織框架，流程都很健全，這個時候公司求穩。這個時候對下屬的提拔，更多的是以完成既定任務為目標，更多的希望下屬可以執行領導自己的想法。
A.公司越是流程化，業務越是穩定，越是以業務增長為目標的時候，這個時候很多創新和決策層面的問題，其實是給高層去造成的，而對於多數下屬的提拔，都是為了團隊既定任務，當然就需要下屬執行領導的想法。
B.處於發展穩定期，公司是很難做出大膽冒險的決定的，而領導在高壓之下，高考核下，都在為了完成業績考核，內心對下提拔的下屬的要求必然是幫助自己完成任務。
3.當公司處於岌岌可危的困難時期，說明公司現階段的策略，執行，甚至文化都是有巨大問題的，這個時候的領導提拔下屬更多的會希望下屬能改革創新，另闢蹊徑。
當公司處於困難期，作為領導，面臨著前所未有的壓力，需要想法設法來改變公司的狀況，這個時候再提拔毫無創新思想的下屬，其實是完全沒有必要的，無論是公司，還是團隊，這個時候最需要的是有打破現在平衡的創新者，挽公司於狂瀾。
【小結】公司發展的不同階段，對人才需求的特性是會有所不同的，領導提拔下屬到底是希望下屬執行自己的想法還是另闢蹊徑，需要思考作為領導在不同階段要解決的問題。
三、提拔中高層領導和提拔基層領導，對下屬是執行自己想法還是要求下屬具有開拓創新性能力的需求是不同的。
1.提拔基層下屬，多數都是希望下屬執行自己的想法，因為基層管理者本身就是一個更偏向於執行的管理，不需要下屬有太多的創新性和自我主張。
A.基層管理崗，本質仍然是一個執行崗位，而對於執行崗，更多的能力需求是執行力，把公司的計劃，策略認真的執行，就是這個崗位的管理者的價值。
B.基層管理崗的下屬，從能力角度來說，其實也不具備太多可能得創新性，因為基層管理崗的下屬，畢竟能力還是有限，缺少很多軟實力層面的能力。
2.提拔中高層管理者，則希望被提拔下屬既能執行公司的計劃，也希望下屬具有創新性的思維，讓公司在激烈的市場競爭中不斷進步。
A.中層領導的提拔，對能力要求應該還是要以完成公司既定的目標為導向，努力的去完成現階段公司要完成的任務，但可以在合理的範圍內有一些小創新，可以提高效率，節約成本。
B.高層管理的提拔，則更多的是上升到公司戰略和執行方案的層面，直接決定公司要做什麼和怎麼做的問題，決定了提拔高層領導，需要較高的行業高度和創新認知，來為公司的發展給予建設性意見。
【小結】提拔基層領導和中高層領導，對下屬的能力需求屬性是完全不同的，基層管理者，需要的是他的執行力；中層領導，兩者兼之；高層領導，則需要有自己的建設性思維。
【總結】領導提拔下屬，到底是希望下屬執行自己的想法還是下屬有自己的能力開闢新的天地，取決於下屬的能力水平、企業的發展狀況、公司的制度和提拔成為什麼級別多種因素綜合決定並不能簡單粗暴的給予定論。
武漢鋒子
領導提拔下屬是希望執行自己的想法，還是希望下屬發展成另一個大腦？看到這個問題有點好笑，這是又一個類型的“二極管”思維。凡事都往兩個極端去想，看起來更加有利於選擇，但無論選擇哪一面，其實都是錯的。
第一，領導是希望下屬能夠完全執行自己的想法
如果我們把一個單位比作一個人，那麼領導就是這個人的大腦，所有的下屬都是他的手和腳。
從這個角度看，下屬執行領導的想法，是第一位的。也正是因為這個，管理學中才提到一個執行力的問題。領導這個大腦，能不能有效指揮代表著手和腳的下屬，既取決於領導的指揮力，又取決於下屬的執行力。所以，領導提拔下屬，就是增強執行力的一個舉措，這沒有問題。
第二，下屬不帶大腦的執行，同時也是領導所不願意接受的
領導要的執行力，不是機器式的執行，而是有創造的執行。顯然，光談執行而不談帶大腦的執行，也是有問題的。
如果執行領導的想法可以那麼簡單，其實領導都不需要用人，買機器就可以了。正是這種執行，需要領悟領導意圖的執行，這才需要用人，而且是各類專業技術類的人。
舉個例子，領導需要一個文字材料，他首先要把他的想法闡述出來，然後由下屬去執行。這時候，機械式的執行顯然不夠，你不能像錄音機一樣把領導的想法記錄下來完事，還必須在理解領導意圖的基礎上，謀篇佈局，收集素材，然後運用自己的文字功夫加以撰寫，才能完成。
其實，所有的事情都是如此，即使是一些簡單的小事，用腦不用腦，執行的效果都不一樣。
第三，下屬如果試圖用自己的大腦去代替領導的大腦，這顯然又走到了又一個極端
一個單位去幹一件事情，相當於戰場上一個指揮官帶領隊伍去打一仗，如果士兵都以為自己的想法可以代替指揮官的想法，那這個仗是沒有辦法打的。
所以，一個單位只能有一個指揮大腦，下屬的大腦必須圍繞指揮者的意圖去發揮各自的主觀能動性，把任務完成好。
領導提拔下屬的意圖，顯然不是需要下屬帶著腦子去各行其是，甚至是代替自己。
綜上所述，領導提拔下屬的目的，就是要讓那些能夠把握自己工作意圖，能夠帶領更多的人去創造性工作的人，團結一致，統一步伐，發揮更強的執行力和戰鬥力。
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