工程公司需要開展工程總承包活動，工程總承包需要好的項目經理。如何培養或者管理一個好的項目經理呢？
一個好的項目經理，除了其本身具備最基本的個人能力、知識、管理水平、職業素養外，公司也應該就項目經理在個人激勵方面做好基本的管理規定，不能“只要馬兒跑得好，就是不給馬兒草”！人性天然的弱點，決定了“好的項目經理”都是在公司“好的管理政策”之下產生的，不好的管理政策，絕對不會產生出優秀的項目經理，反而將本來好的項目經理變得不好。
下面，就項目經理個人和公司之間的“利益關係”進行探討，意欲尋求良好的工程公司的總承包項目管理政策。
單純就總承包項目的成本控制而言，工程公司關心什麼？
無非是：
①項目工期的長短。工期的長短，直接決定了工程公司的投入多少。
②人員的配置數量。人員配置越多，公司投入越大；反之亦然。
從項目經理角度來說，項目經理關心什麼？
這裡首先需要說明的是，有些公司對項目經理的管理，都沒有設置任何的“經濟考核指標”，只要把工程項目安安全全地完成，不出較大的質量和安全問題就行；項目部及項目經理個人的獎金，是按照所謂的“工日”計算和發放的，工期越長，人員配置越多，公司投入的獎金就越多，項目經理個人的獎金就越多。
針對工程公司這種“低層級水平項目管理”，項目經理會做出怎樣的“應對”行為呢？
基於此，項目經理必然和公司關心的兩個方面是一樣的，只是方向相反，那自然就希望：①工期不要太緊，在輕鬆地工期環境下，安安全全地把項目幹好；②每個人的工作量不要太大，人員配置的越多越好。
在這種管理環境下，一般會出現：①項目工期一拖再拖；②項目經理總在喊：項目組人員不夠，忙不過來。因為，這種管理環境是雙方“對立”，只要能”爭一寸，就得一寸“，而且，容易造成雙方的不理解和對立關係。
出現這種現象，不怨項目經理，這是公司項目管理政策必然導致的結果。如何避免出現這種項目管理現象呢？如何將”對立“轉變為”統一“或者”自主決策下的選擇“呢？
個人認為，可從以下幾個方面制定管理規定，將項目經理和公司之間建立“共同體”，實施“捆綁”，調動項目經理的積極性，實現公司成本良好控制的目的。
一、獎金管理方面
根據項目規模、難易程度、工期長短（在合同工期基礎上確定）以及項目管理人員人均完成“投資強度”，合理確定項目配置的人員數量，提前計算好總額固定的項目部總獎金數額（含項目經理的）；
繪製項目工期內每個月的人員直方圖，根據總獎金、工期（總月數）以及人員直方圖的不均衡係數，確定項目工期內每個月的獎金數量。項目經理個人的獎金數量按照項目部總人數的平均值加調整係數進行計算。
因為每個月的獎金總數已經大致固定，人數越多，平均值越少；人數越少，獎金平均值越高；與此相對應，項目經理個人的獎金就隨著人數的變化而變化。這種設置，至少調動了項目經理合理控制項目人數的積極性，不會再出現“人數不夠”的抱怨聲了。這是第一個方面的管理。
第二個方面，項目部總獎金已經確定，項目工期越長，單月獎金越低，反之亦然。超過項目共工期滯後，停發項目獎金。
這將激發項目經理和項目部員工按期或者提前完成項目的積極性，不會在工期方面失控。
二、其他方面的激勵
前面只確定了在工期和人員配置數量方面，如何調動項目經理積極性的問題；除此之外，項目的安全問題、質量問題、預算管理方面等，都要建立起和項目經理個人獎金的關聯關係，多方面激發項目經理全面管理好總承包項目的積極性，也就是總承包項目責任制方面的管理問題。
這兩種規定，將選擇權給了項目經理，將費用開支的終極責任也給了項目經理，項目經理自然而然地將把重點轉移到了工期控制和人員數量的控制方面上了。
在過程公司，項目經理和公司之間，在利益上是什麼關係？是水漲船高，只有建立起一致的利益關係，才可能激發項目經理的積極性。如果限制了項目經理的個人利益，實際上，就是將公司和項目經理對立起來了，最後的結果是 ，雙不贏！！
