績效
360度評價：全方面地理解績效考核，以及戰略協同
360度評估反饋，是一種行為導向的績效評估方法，早在二戰時期就開始應用於士兵的戰鬥力評估與選拔。20世紀50年代逐漸被應用於管理者的選拔與能力發展中。80年代，美國Edwards等學者正式提出360度評估反饋的概念，正式走向了企業管理實踐。
為實現評價信息的客觀、全面、可靠，360度評估反饋的來源包括三個層次：周邊反饋，包括上級、同事、下級、內外部客戶；組織反饋，正式任務環境下的團隊評價；自我反饋。通過對被評價者全方位、多維度的評估，將結果反饋給員工後，幫助員工瞭解自身在哪些績效維度存在不足，以開發員工潛能，塑造員工行為，提高工作績效。
360度評估反饋有幾種適用場景。
（1）適合於人才管理而非僅僅用於獎懲
360度評價反饋在人才測評與選拔環節，可篩選出價值觀、能力、業績俱佳的人才。在人才培養維度，一方面通過“照鏡子”提出培養需求，另一方面通過結果反饋，讓被評價人瞭解自己工作過程的全貌與不足，提升自我認知，從而加以改進。在人才任用的考核層面，周邊績效也在考察範圍之內，提高人才的全局意識和合作態度，發揮1+1+1＞3的內部協同性。
（2）適合穩定期而非初創或變革期
360度評估反饋對於組織環境有一個“三穩定”的要求，即戰略相對穩定、組織結構相對穩定、人員相對穩定，因此適用於成熟期的企業。初創期的企業，人員配備不完善、上下級工作關係不明確，且企業規模較小，樣本不足或礙於情面，不適合使用360度評估反饋。
高成長期的企業，內外部環境變化較快，人員變化大。變革期的企業，內部業務、結構、人員不穩定，因此都不適合採取360度評估反饋。
（3）360度評估反饋以批評與自我批判精神為基礎
信任、坦誠、開放的組織氛圍是360度評估反饋成功運用的基礎。在中國企業群體至上、崇尚中庸和穩定的文化背景下，怯於變革、礙於面子、封閉自我、羞於表達是員工普遍的心態。要想取得實效，還是需要內部加強批判與自我批判精神的宣導，真正將360度變成內部反饋的有效工具。
（4）360度評估需要與其他績效考核手段相配合
360度評估反饋面向過程和行為，屬於定性評估的手段。它與結果性績效考核不是替代關係，而是互補關係。因此，企業實施360度績效考核的前提是首先有一套基於結果考核的績效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基礎上考慮到員工績效結果的多因性、多維性，加入360度評估反饋予以補充和完善。
360度評估反饋在企業實踐中，要根據不同維度的評價主體配套相應的權重。主要應用於企業內部的協同績效評價及周邊績效評價。
360度評估反饋，有利於構建內部協同機制，通過周邊績效交互評價的手段，讓不同部門和員工之間，能夠加強溝通，增進信任。
360度評估反饋也可落實於幹部的選拔，通過基於行為的勝任力模型評估，能夠發掘更適合的管理者。
總之，360度評估反饋，有利於協同，有利於合作，有利於內外部客戶價值的創造，有利於構建組織產業生態，有利於相關利益者價值最大化。企業可以利用360度考核構建內部協同機制；加強管理者能力評估；加強戰略協同；增強內部及外部客戶關係；優化人力資源周邊環境（周邊績效考評）；加強批判與自我批判的文化和機制。
當然，360度作為純主觀評價，也有極大的限制性，比如讓幹部和員工不敢得罪人，爭當老好人，容易出中庸型人才，還有可能幹掉優秀的人。另外無論記名與否，360度都有可能“走過場”“走形式”，這也為企業落地360度評價反饋帶來了障礙。
在我看來，上述問題都是因為落地時出了問題，而非360度本身的問題。而且自評和他評一定要配合。但在操作時，需要注意以下幾點。
評價維度要明確。無論是主動性、責任心，還是溝通能力與內部協同，評價的維度要明確，維度也配套對應的行為錨定方式；
評價方式要民主。上下左右內外，領導可以對下屬的主動性和責任心進行評價，下屬也可以對領導的管理能力和領導能力進行評價；
評價權重要有所差異。不同維度的權重應有所差異，不同評價主體的權重也應有所差異；
長期發展關聯度強，短期績效關聯度弱。態度及行為類評價，主要看長期表現和長期發展，當年的年度綜合得分佔比，不宜超過15%。
