文：王老师
解决企业“精兵、增效、降费、增利、加薪”难题，分享创新观点，落地实践经验。
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导语：
很多企业都在实施以“工龄工资、双薪、年终奖、年薪、干股分红、虚拟股份”为中心的薪酬模式，这些方法沿用多年，却很少有人反省它们存在的问题，有没有更好的解决方案！
关于工龄工资
某企业一直都在给员工发放工龄工资。每服务一年为100元，10年封顶。该企业员工比较稳定，大多数都在5-10年左右的工龄。人均月工龄工资为600元，而员工每月平均工资仅为5000元，工龄工资占比达到12%。全年下来，工龄工资的总额达到150余万元。
如果取消沿用多年的工龄工资，将这150万元用来做激励性更强的薪酬设计，结果会如何？
工龄工资，推高了人力成本，并没有带来实质性的激励价值。
取消工龄工资，不是为了减少老员工的福利或薪酬水平，而是为了盘活老员工，给予他们更多的激励和更高的收入。但肯定不能使用这种简单粗糙却毫无激励性的薪酬方法。
关于双薪、年终奖
有一家高科技企业在光景好的时候，年底给员工发的双薪、年终奖达到10多倍，大家都说公司福利好、奖励高、老板格局大。可是这几年不知道是市场不好还是员工努力用心程度不够，业绩连年下滑，从去年开始拖欠工资，年终连13薪都发不出去，就等着被人收购。而优秀的人才纷纷辞退而去，另谋高就。
企业业绩好的时候，不是急着把钱都发出去，而是要反思，这样的业绩能力可否持续，靠什么持续？
双薪、年终奖，考验的是老板的格局，发与不发、发多少、如何发、谁多发谁少发，公司不赚钱还是要发！
分钱是为了凝聚人才、释放能量、再创佳绩。所以最好的分钱是为了面向未来，而不只是奖励过去。
关于虚拟股份、干股分红
一家制造业老板，去年向管理层许下承诺，明年拿出利润的20%分享给大家。这一年，由于市场特别好，公司年度利润达到3000余万元，是上一年的6倍多。这时，老板觉得分的太多了，而且认为这样的结果是市场的原因，并非员工和管理层的贡献。所以就想方设法东扣西减，最后拿出来分享的部分连3%都不到。这直接伤到了员工的心，年后很多管理人员离他而去。
与员工一起打拼、一同分享，这是无比正确的方向。虽然方向是对的，但若没有用对方法，我们也很难达到自己想要的结果和效果。
虚拟股份，这是连华为都十分推崇的模式，让员工掏钱认购公司的股份，在职有离职退，根据经营效益共同分享剩余价值，让员工关注团队、关注业绩、关注未来。
干股分红，可能连契约、文件都没有，只是老板的某种承诺。既使有明确规定，由于数据根本不透明，分享的数额都是老板认为适当的。因此，员工并不十分关注企业的经营状态。只是在年前公司算总帐和计算激励时，大家才突然变得计较起来。
特别推荐：OP合伙人模式
一、OP合伙人模式的12个核心价值。
1、合伙人既出钱更要出力。
2、合伙人出钱却不占有公司股权。
3、合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7、合伙人将管理者转变为经营者。
8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
11、在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
12、合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
二、中小企业为何可以不分股权，但必须推行OP合伙人？
1、无需公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。
2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。
3、设计灵活、操作简单，便于快速执行。
4、不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。
5、企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。
6、针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。
7、定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。
8、还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。
三、OP模式能直接给企业经营带来什么好处？
1、留住人才，包括经营人才、服务人才，从高层到有价值的基层。
2、盘活人才，留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。
3、打造团队，OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。
4、倍增业绩，OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业象树一样生长，最后长成参天大树。
变革指向
企业把每年的工龄工资、双薪、年终奖、干股分红等花出去的数百万、上千万元，用于植入OP模式，一手给员工分更多的钱，一手让员工做大企业的经营利润。将福利转变为奖励，做强丰富的激励机制，实现真正的共好共赢！
老板要有分钱的格局，更要懂得分钱的技术和方法！
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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