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人力資源已經昇華為一種資本。實際上，企業的 HR 領導者，應當協助公司的管理者搭建出企業的黃金三角，來運營管理決策。中國的 HR 在企業中扮演的角色在過去的 20 年裡面已經發生了翻天覆地的變化。90 年代傳統的人事管理，僅負責花名冊入離職，算工資等常規的運營工作。而現在，人力資源管理已變為“人力資本管理”，要求 HR 能夠貼近業務，從人才的角度提供市場洞察，幫助企業從人力資源的角度實現信息化建設和數字化轉型。郭振峰指出，中小企業可以從這四個方面進行自查：公司的組織架構是否適應外界的變化；企業所招聘的人才綜合素質與公司的長遠發展是否匹配；內部激勵措施是否具有導向性；公司企業文化是否對我們的戰略有效和立竿見影。總結而言，企業要重視人才，有長遠的人才戰略，採取有效的人才管理，並重視人力資本的價值。
今日商業科技焦點：
✅淘寶天貓總裁蔣凡遭除名阿里合夥人？
✅被山寨怕了的 NewBalance 這次終於告贏了!
✅B 站的商業化與調性的平衡是成功還是失敗？
✅中石化易捷靠兇猛幹便利店！
✅萬達重回地產，今年目標千億
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淘寶天貓總裁蔣凡遭除名阿里合夥人？
27 日消息，阿里當天公佈了蔣凡事件的調查處理結果。經調查確認，蔣凡對如涵電商、張大奕所有淘寶、天貓店鋪的經營活動並無任何利益輸送行為；但蔣凡因個人家庭問題處理不當，引發嚴重輿論危機，給公司聲譽造成重大影響。阿里巴巴決定，即日起取消蔣凡阿里合夥人身份，職級從集團高級副總裁降到集團副總裁，並取消上一財年所有獎勵。36 氪指出，阿里對合夥人設置了嚴格的要求：必須在阿里工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極貢獻。而蔣凡事件造成的輿論危機顯然已經違背了這些原則。雖然蔣凡事件雖未牽涉經濟問題，但蔣凡本人在阿里的未來或將蒙上陰影。
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被山寨怕了的 NewBalance,這次終於告贏了!
4 月 26 日是第 20 個世界知識產權日。幾起與知識產權有關的案例引起了人們的廣泛關注：
🔽最高人民法院裁決，中國品牌「喬丹體育」所用商標侵犯了美國知名籃球運動員邁克爾·喬丹的姓名權；
🔽「New Balance」品牌告贏了國產「NEW·BARLUN」，後者被上海浦東法院判決停止不正當競爭行為並賠償 1000 萬元；
🔽日本「無印良品」和中國「無印良品」的商標權之爭，也在上海普陀法院繼續上演。
🔽長沙網紅奶茶「茶顏悅色」被山寨品牌「茶顏觀色」告上法院，最終山寨品牌敗訴，訴訟請求被法院全部駁回。
✨「傍品牌」行為何時止步？
很多人應該注意到了，除了「無印良品」案尚未有結果，其他幾起案件中敗訴的都是「山寨方」企業。
儘管勝訴，但品牌的維權之路走的十分艱辛。拿 New Balance 來說，從 1995 年進入中國市場到 2020 年再次維權成功，在中國市場發展的好幾個階段都跟商標維權緊密相關。2002 年，New Balance 因為在一場關於代加工商標授權合同的糾紛中敗訴而無奈暫退中國市場。在雙方官司期間，市場中山寨產品風行，價格混亂，品牌形象成謎，讓 New Balance 在中國市場的先期佈局付諸東流。
在二十餘年的維權道路中，New Balance 花費了大量的時間和精力，投入了不菲的人力和財力成本，讓企業的發展備受掣肘。大量假冒偽劣的山寨產品流入市場，在蠶食 New Balance 市場份額的同時，也讓其品牌形象和信譽無形中損失慘重，苦心經營的品牌效應遭受嚴重挑戰。
這系列「傍名牌」鬧劇，讓人聯想到娛樂節目中的撕名牌遊戲：保護不好自己的名牌，就會被淘汰出局。
✨ 「山寨」為何一直有市場？
曾經，有消費者認為，山寨現象在世界各地都屢見不鮮，國內品牌出海也會遭遇商標侵權等違法行為的侵害，國外品牌進入中國市場遭遇山寨侵權似乎情有可原？
也有消費者認為，山寨產品比正版產品的性價比高，有些質量還好，所以就作壁上觀，甚至甘之如飴。
支持正版產品、維護消費者正常權益和知識產權的消費者和企業被山寨產品弄得叫苦不堪，而那些支持山寨的人只有到了被真正侵犯切身利益時才有可能嘗試反抗和抵制，大部分情況下他們是處於「迴避」的狀態，即心理和行為上的「鴕鳥」。
有人認為，除了利用法律武器進行「事後保護」，「山寨」這種現象似乎無法禁絕，因為貪婪是人的本性，而市場需求決定了其存在基礎，商業社會沒有原生動力去剷除根源。
也有人認為，山寨現象在中國正在一步步得到治理，隨著中國經濟的不斷髮展和民眾法律意識覺醒，國內消費者對於山寨品牌和產品的容忍度不斷下降，「品牌」在消費決策中正在變得越來越重要。
✨最後一起來說說，對於 New Balance 勝訴，你怎麼看？贏得山寨商標侵權案的 New Balance 能否在市場上收復失地？#張駿#營銷
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B 站的商業化與調性的平衡是成功還是失敗？
據“刺蝟公社”不完全統計，2020 年不足四個月的時間裡，已有超過 50 位明星入駐 B 站，數量佔到了已入駐明星賬號的一半以上。明星大舉入駐 B 站正演變成一種常態。原本就被詬病“沒內味兒”的 B 站，受到了更多的質疑：“留一方淨土給不追星的用戶不好嗎？”
🚩真當明星不上 B 站？
1) 從利益角度來考慮，明星入駐 B 站對雙方都有利好。對明星來說， B 站賬號有助於他們補充和完善人設；另一方面，利用明星拉新，是 B 站在泛娛樂化道路上不可缺少的環節。
2) 大部分明星入駐的 B 站的行為，更像是一個純粹的商業行為，對 B 站本身的生態建設並沒有任何幫助。
🚩up 主的福與禍
1) 為了鼓勵創作，B 站開啟了 up 主激勵計劃，創立了 up 主學園，設置了對 up 主有利的推薦算法。
2) 但是在實際操作上 B 站會有意識地推他們的簽約 up，只要被官推的投稿播放量一下就高了，那麼即使還存在這個排行規則其實也沒什麼用了。
3) 由於整個體系進入商業化，很多事情上升到明碼標價的層面。不僅要考慮到視頻本身的製作成本，還要考慮到外部資源的因素，個體很難和成體系的 MCN 公司抗衡。
🚩B 站不是豆瓣
1) 從網站設計來看，B 站首頁不能個性化定製，用戶會看到大量自己不感興趣的內容。豆瓣則將書、影、音和小組完全分開，用戶可以有選擇性地瀏覽網頁和 app。
2) B 站的所有內容都隸屬於泛娛樂的範圍之下，不同分區的各種現象和原理具有一定的普適性；但是在豆瓣的社區裡，原生用戶的“文藝”屬性和後來的小組用戶的“娛樂”屬性幾乎是對立的。
🚩“B 站是家公司，一定要賺錢”
1) 嗶哩嗶哩 2019 年 Q4 及全年財報顯示，2019 年 B 站總營收達到 67.8 億元，同比增長 64%。
2) 陳睿發現用戶開始理解“B 站是家公司，一定要賺錢”的道理。不管是面對 up 主，還是面對商業化的 B 站，他們都抱著包容的態度，甚至搖旗吶喊：“讓他恰，讓他恰！”
3) 陳睿曾經表示 B 站 2021 年的 MAU 目標是達到 2.2 億。明星入駐不是 B 站破圈的第一步，也不會是最後一步。
✨你如何看待明星入駐 B 站？你認為 B 站的商業化與調性的平衡是成功還是失敗？#B 站
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中石化易捷靠兇猛幹便利店！
一個不爭的事實，整個零售便利店行業，都從業務品質上不大看得上中石化加油站裡的易捷。但又不得不服氣的是，依靠加油站網店，易捷以全國 27362 家門店數成為中國便利店老大，而且易捷有著每年 620 億的銷售額（2018 年數據）。作為對比，永輝超市全年營收也就 700 億多點（上市公司份額）。
最近一年的易捷，平均一個月推出一項戰略級新業務，將便利店、汽服、廣告、快餐、電商，整合出一體化的樣子，快速創新混搭各類業務到門店場景、不斷疊加門店即有功能、試圖突破非加油人群和時間的場景和需求。
4 月 23 日，36 氪報道其依託易捷加油 APP，推出 3 公里內一小時達到家即配服務，易捷門店是發貨店，即配物流履約方是達達和美團。早在 2 月疫情期間，易捷還還整出個“一鍵到車”的到車零售場景服務。大概購買場景是，消費者在易捷加油 APP 下單買菜，然後隔天開車到指定中石化加油站，加油站員工直接將整箱蔬菜，裝到汽車後備箱。蔬菜包的生鮮貨源來自盒馬。
可以說易捷重新定義了四個必要零售要素：易捷加油 APP 頑強的在引流（流量平臺），顧客的汽車是個於雙方都免費的履約工具（顧客不買菜也要開車出門），加油站類似零售業前置倉或商品中轉樞紐（履約中心），盒馬提供的品質可靠貨源（供應鏈能力）。
而易捷也不止於便利店，去年和連咖啡合作咖啡，3 月談成跟水產類生鮮 B2B 供應巨頭國聯水產推“易捷淨菜”的線上線下一體化生鮮項目，還有社區團購業務，純餐飲業務（非便利店鮮食），還加盟了肯德基……基本上，中國零售業和數字化創新一半以上業務，易捷都在做。甚至，易捷還孵化了一些知名的快消類品牌商品。
儘管折騰了這麼多，易捷好像也並沒對便利店行業掀起什麼風潮，但這些嘗試對中石化意義非凡。中石化既需要提高非油業務的業績佔比，也是反過來提升非油業務比重的機會。汽車出行產生的消費需求很適合嫁接零售服務。而這種加油站零售，還只能糙不能精緻，牢牢把控汽車來加油產生的人、車、消費需求。這種複合型場景，普通便利店無法輕易複製。#零售
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萬達重回地產，今年目標千億
界面新聞從多個信源處獲悉，萬達地產今年銷售目標設定為 1000 億元，且尚未因為疫情修改該目標。4 月 23 日，已多年不拿宅地的萬達，罕見在江蘇鹽城拍下一宗純住宅地塊，這似乎成為萬達要重新入局土地市場的前奏。
萬達已經“去地產化”5 年。本來，2015 年萬達地產銷售額位居行業前三，不動產持有物業面積全球第一。獨創的商業地產標準化模式，被同行競相學習，萬達成為實體商業中堅力量，樹立了極強的品牌形象和價值。但後來為挖深護城河和陷入“不可抗力”原因，王健林開始進行“去地產化”轉型，商業地產也開始強調以輕資產為主。從 2017 年底萬達房產銷售跌破千億，2019 年銷售額跌至不到 500 億元，行業排名也掉到了 60 位。
但輕資產業務並不好做，開發商賺錢更容易。面對嚴重掉隊的事實，王健林開始低調回頭，重新要求提升地產開發的貢獻。2019 年底，萬達商管完成房地產業務剝離，萬達地產將集團所有地產業務攬進體系之中，繼續從事房地產開發業務，通過招拍掛、商業綜合體和文旅項目等形式獲取開發用地。地產板塊可見的顯著變化是：拿純宅地、重提規模；現實操作是萬達廣場及文旅項目中，住宅地塊佔比顯著提升——與其說商業廣場配套住宅，萬達內部人士更精闢的總結是“住宅配套一個商業廣場”。
但作為一個幾乎掉出地產銷售排行榜單，幾年不做土地儲備的企業，如今要突擊提規模，還具備拿地優勢嗎？恰恰是近幾年萬達遠超其他房企在商業、電影、體育、文旅、大健康等產業上的轉型可以助力，“政府需要什麼，就配什麼”，畢竟現在的大型項目投資都離不開商業、文化、體育等產業加持。而正在追著一二線城市發展的三四線城市，商業模式仍以傳統住宅底商及商業街為主，大型商業廣場較為缺乏，市場潛力巨大。
但就算萬達有綜合產業優勢，其他房企也在進步，諸如碧桂園、恆大、萬科等頭部房企都有多元業務加持，競爭十分激烈。受制於內外部環境變化，萬達拿地的低價優勢在逐漸減弱。有評論指萬達是在用 2012 年、2013 年賺的低價錢，去 2017 年之後的高價市場上拿地。通過產業加持方式拿地，需要大量資金沉澱。在如今融資環境趨緊的大背景下，短時成效並不顯著，萬達正在進行中的文旅項目也並不順遂。
今年的地產行業環境相比前幾年，快速增長壓力更大，行業排名靠前的大部分房企，都降低了今年的預期增速。已經掉隊的萬達地產，能否順利達成目標，充滿挑戰。
✨你對萬達重回地產怎麼看？#地產
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