財務職能劃分與財務框架體系：如圖
& 促成策略性財務功能
策略性財務的功能主要體現在4個地方：
l 改善基本財務作業流程
l 提供具有附加價值的企業營運分析
l 管理企業風險和機會
l 發展績效管理架構
在今後的五年裡，後三項功能將逐漸扮演主導的角色，但是改善基本財務作業流程這一工作卻是實現其他功能的必要條件。基本財務作業流程的改善包括採購流程的合理化，集成供應鏈信息系統，降低採購成本和提供更正確及時的信息。
要實現策略性的財務功能，需要達到三個關鍵的促成因素：技能擴展、知識共享和啟動變革，其中知識共享和啟動變革涉及到整個企業的問題。而財務人員技能的擴展，卻是迫在眉睫的事情。
& 技能的擴展
隨著財務部門功能的轉換，財務人員必須要具有這樣一些核心技能--例如定量分析、績效衡量、信息管理的專長，在財務部門內部啟動和組織轉變的能力和綜合分析信息的能力。為了適應新的要求，財務人員必須對一些方面進行改進，包括產品及市場知識、領導能力、對各業務環節之間相互聯繫的理解以及交流技巧。
所以，財務人員必須經常和部門經理、採購人員、顧客以及供應商接觸，以更深入地瞭解行業知識以及本行業和其他行業的最佳採購方案，還要參加關於談判技巧、交流技巧和有效團隊工作的培訓。
未來的財務人員應具備這樣的能力--他能夠衡量運用新技術實現採購流程的成本和效益，並且可以和部門經理一起制定和改善採購流程。
隨著財務部門更多地涉及啟動整個經營組織的轉變，它面臨著很多問題，例如技能的定義，培訓，招聘、績效衡量和人事管理等。
& 財務服務最優化
通過利用諮詢顧問改造交易處理和報告流程，借鑑比較和參考最佳操作方案，可以將財務的服務最優化。此外，在經濟有效並可行的前提下可以考慮使用外包服務。
例如這種財務的操作方案就很值得借鑑--財務部門可以將多用途的公司卡應用於員工的差旅和交際，這樣就可以很方便控制員工的開支並收集供應商數據。
飛利浦公司通過理順財務流程，使財務報告更加靈活，更適用於決策者。他們還通過外包財務活動降低營運成本，並通過提供更好的業務評估使策略計劃更加有效。
其結果是公司的銷售額逐年上升，但是公司的員工人數卻在逐步下降。
& 經營效率的飛躍
策略性財務的"策略"二字，主要體現在其後三項功能--進行有附加值的企業營運分析、經營風險和經營機會的管理，以及發展績效管理架構。
進行有附加值的企業營運分析
在企業中，財務已被置於改善企業價值鏈關係中的重要地位。請看這樣的一個鏈條：購置成本（價格、文案工作成本、採購時間、加急費用、錯誤訂單成本、預採購產品的檢驗成本）＋佔用成本（利息支出、倉儲成本、質量控制、稅金和保險費、過期和短缺、內部保管成本）＋使用成本（使用報廢、培訓成本、勞動力成本、產品生命力、重置成本、處置成本）......
如何在價值鏈中確認並管理上述成本因素？如果沒有財務人員提供詳細的業務分析，相信任何一個決策者面對如此龐雜的數據都會束手無策。
在策略性的財務中，財務將轉變為向業務發展提供信息的來源，它的工作可以用一個金字塔來表示--塔基是大量的數據，從數據分析出信息，在從信息中得到知識，最後由決策者將知識轉化為決策的智慧。
在當前的許多跨國企業中，財務部門已經在做這些工作，但是做法各種各樣。例如Ford公司的財務人員已經參與到新產品開發小組中，而Compaq公司則採用ABC成本控制法來進行分析。
& 經營風險和經營機會的管理
經營風險和經營機會的管理從某種意義上來講就是企業的收入增長槓桿，它實際上只負責管理三個問題：
l 確認--企業在確認並量化新的發展機遇時的效率有多高？
l 創造--企業在將機遇轉變為客戶時效率有多高？
l 保持--企業在保持併發嶄新客戶時的效率有多高？
新舊風險管理模式對比表
在企業的風險管理中，財務人員需要更多的參與。風險管理中的一些舊模式也必須加以改變。上表對比了新舊兩種風險管理模式的異同。
為了更好地管理風險，財務必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程。例如在微軟公司中企業風險由一個集成的風險管理委員會協調管理，它以企業內部的虛擬企業諮詢方式運作，風險管理經理往往從營運、銷售和產品開發部門中委任。在公司中風險管理被用作一項工具，用來增強管理者洞察未來結果的能力，加強公司處理類似情況的能力。
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財務體系的架構
& 財務管理制度體系框架
& 內控體系的目標追求
& 全面預算流程及制度
& 財務管理制度的執行力問題
& 財務控制與非財務控制
