出品｜虎嗅大商業組
作者｜房煜 虎嗅主筆
題圖｜虎嗅
一年前，當蘇寧易購以48億元價格收購家樂福中國80%股份時，幾乎所有人都認為，這是一樁非常划算的交易。不過，交易之後，就是日復一日的細水長流過日子了。
對於家樂福的現狀，蘇寧方面是滿意的。在今年半年報發佈後，蘇寧易購在回答分析師提問時曾經表示，家樂福的第一階段整合較為順利，上半年家樂福實現的盈利1億元以上，現金流也已轉正，接下來家樂福的整合將進入第二階段。
家樂福目前在中國有231家門店，佔大頭的還是萬平米規模的大賣場業態。這是所有線下零售業改造中，最難啃的骨頭。可以對比的是阿里對於高鑫零售（大潤發）的改造，歷經三年幾經調整思路，直到老帥黃明端重新操盤，現在也只能說初見成效。
而蘇寧改造家樂福，一是蘇寧缺少有大賣場相關經驗的團隊，二是還面臨中外文化的融合問題。應該說改造難度比起阿里改造高鑫零售，只高不低。 不過目前從財務數據看，還算不錯。這也是有些出乎外界意料的。
有趣的是，大潤發改造大賣場時，黃明端根據“重構”大賣場的需求，將大潤發的家電部分交給了蘇寧來做合作，以集中注意力，確保自己在生鮮食品這樣的核心品類的競爭力。不知道在與大潤發的合作中，蘇寧易購方面通過觀察是否也受到了一些啟發。但是根據蘇寧家樂福CEO田睿和虎嗅的交流，其改造思路並沒有照搬其他同行，確實非常值得業內覆盤和思考。
一站式沒有錯
在與虎嗅的交流中，田睿開宗明義的指出，大賣場所秉持的“一站式購齊”的理念沒有過時，消費者仍舊需要一站式購物。“我反對的是同質化的一站式購物。”他以服裝為例，“比方說，賣場做特步、迪卡儂、阿迪達斯的產品，一定不能讓他們三個出現同質化的東西。”
這曾經被認為是大賣場最需要改變的地方。主要的理由有兩個，一個是其他渠道的分流，比如電商渠道和品類殺手渠道。最典型的其實是蘇寧自己對於大賣場家電板塊的瓦解。第二個則是消費者消費頻次提高帶來的購物行為“碎片化”的趨勢。
但是田睿對此的理解不同。他認為，從購物需求來看，購物本身的一站式滿足仍舊是效率最高的方式之一。問題在於大量的同質化商品使得大賣場失去了吸引力。此外，“你好久不來大賣場，是因為這裡沒有你想要的商品。”簡單說，商品“多而不當”才是大賣場的問題癥結。多和全本身不是罪過。“我積極推進的是能夠滿足用戶多層次的、這種多場景需求的一站式購齊。”田睿對虎嗅表示。
從外在變化看，最明顯的變化是，現在的家樂福已經不是一個大賣場的代名詞，而是多種業態並存的態勢。在業態佈局上，家樂福實行“1+2+1”業態組合：
1是指社區生活服務中心。很大一部分門店是從原來大賣場改造而來，重大的變化在於外租區的調整，更加突出服務功能；
2是社區店，一種是面積在1000-2000平左右的標超店，另一種則是定位略高開在購物中心裡的精選店。
還有一個1則是社區生鮮超市，9月30日會在上海開業。
當然，從賣場來看，即使是過去有的商品，現在的陳列方式也從貨架式陳列更多變為情景式出樣。這也是田睿大力推行的，以適應新的商品結構變化。但是在這些變化的背後，其實是商品的變化。
從數量上看，整個大賣場的商品進行了比較大的更新換代。比如在食品板塊，有大約2000個SKU是新品，其中不乏網紅商品，選品的主要邏輯是健康、時尚、個性。這不僅是商品內容的改變，也包括選品、組合以及營銷邏輯的改變。
一個典型的例子是，家樂福準備賣一款網紅汽水，採購人員去談，回來彙報說，恐怕不好賣。一個原因是許多新晉品牌根本沒有促銷員，也不屑於向大賣場“低頭”去交什麼費用。田睿對採購人員說，你怎麼知道不好賣，是我們以前的方式不對。結果在北京十九家門店試賣，一個月賣了200多萬。門店急著向後臺要貨，說備貨備少了。這個事情對於團隊的很多成員都有所觸動。
這種新商品多了，陳列的方式營銷方式自然也會改變。熟悉大賣場的人深知，過去的大賣場裡， 為什麼大品牌會推出很多產品線，把賣場的貨架填滿，並且派上自家的促銷員，引導消費者關注。其實就是為了壓制新品牌的出現。
但是這一套玩法最終拖累的是大賣場自己。一方面，家樂福需要找到更多的網紅商品，從自己與品牌商的利益固化板塊去突破，不再是填滿貨架，而是真正突出對消費者有吸引力的商品。另一方面，家樂福也需要思考如何跟上整個消費趨勢的變化，特別是在近年來，食品飲料板塊熱點新銳層出不窮的情況下。
田睿意識到，過去的那一套必須改變，加快大賣場上新的能力，而不是一個總在賣庫存、老商品的感覺。“原來上一個新品，從申請編碼到建合同等流程，做完倆個月過去了，兩個月後，這個產品說不定熱度都過去了。這個速度太慢，是因為沒有數字化技術做保障。”
所以家樂福的改造過程中，同樣離不開數字化的驅動。這種數字化首先是商品SKU的數字化。其次是通過大數據全網選品，更快的根據熱點找到當下正在熱銷的商品，迅速引進。
從商品的角度看，生鮮、食品、家居幾個板塊，每個板塊都有不同程度的調整、汰換，取捨加減法。但是沒有哪個板塊是被戰略放棄或者忽視的。這就和前面田睿所講的思路一致，“大賣場一站式購足沒有錯”。
在生鮮領域，田睿力推的事包括當日配送，並且在家樂福原來全國六大倉物流體系的基礎上，藉助蘇寧物流的力量，規劃建立20個冷鏈倉，這相當於在全國範圍內重新建設一個冷鏈網絡。
事實上，今天線下實體零售業的挑戰，很大程度上來自於履約方式的多樣化。除了電商模式，當下正熱的同城零售，也正在瓦解一站式購足的形式。此前也有行業媒體指出，到家平臺上消費者訂單的碎片化，其實背後是渠道的碎片化和多元化，這對於消費者意味著選擇更多，但是對於零售商則意味著更加激烈的競爭和分散的注意力，如果商品又沒有特色，就很難形成牢固店用戶心智認知。
在商品層面，田睿則認為，結合蘇寧已有的大快消事業部的資源，加上家樂福自身在食品等板塊的資源優勢，先釋放出家樂福的長板來。“若論從標品到生鮮的變現能力，恐怕國內零售商沒有幾個能和家樂福比。”
下面的問題則是，今天的家樂福如何應對日漸強勢的、以到家服務為標配的同城零售。
織網到家流量
其實在前面講述家樂福的1+2+1的業態時，已經埋下了一個伏筆。這個伏筆就是任何到家模式的履約體系，背後都是需要一個完善的門店網絡來作為基礎設施的一部分。所以家樂福的四種業態，其實可以總結為按照由遠及近的邏輯分佈的。這裡面還沒有算家樂福EASY。
從履約角度，現在家樂福的到家服務就分為兩種。第一種是把現在的三公里一小時送達，升級成同城零售。這會成為一座城市裡每家門店的標配。另一種方式則是次日達。每個城市選擇一家門店來做，而且通常是會選擇一家業績不那麼好的門店。通過壓縮門店經營面積，直接拿出幾千平方來做履約倉。據說，這個模式在上海和深圳已經跑通。
這種到家兩分法，一招對著電商，一招其實對著是美團、盒馬這樣的同城零售。比較有意思的是，蘇寧家樂福採用大前置倉的方式，來做一座城市的次日達。
實際上，同城零售真正的難點在於庫存的統一。田睿表示，現在的家樂福採購權是統一的，店長沒有采購權。而從整個蘇寧來說，哪個品類誰有優勢誰就去採購，最後共享供應鏈。核心問題還是庫存系統中，SKU的數字化ID 的一致性。做到了這一點，同城零售就不難做，剩下的是打磨履約能力。
事實上，做到家服務，一個很重要的問題是多大程度藉助外力。田睿表示，蘇寧家樂福做到家服務，更為看重的是自有流量的上升，在這個前提下，再去做外部合作。“一季度結束時，自有流量佔比20%左右，現在是40%。”所以目前與美團、餓了麼都有合作。而虎嗅在家樂福一家門店看到，賣場裡現在有一塊專門的區域，做高頻外送商品揀貨。
服務是根本
從蘇寧整體的風格來說，蘇寧是比較強調紀律性和管控的。在過去的認知中，業內普遍認為家樂福的經營更加強調靈活性，不過，田睿在交流中提到，對於百貨和紡織這樣的板塊，家樂福的思路是變成體驗式的品類，做小而美的品牌店中店，把大量的品牌店中店集合過來，通過聯營、代銷和經銷三種方式去做。但是他強調：
“我們跟其他模式不同之處在於，不管做聯營、做代銷、做經銷，都要做三管：管庫存、管進價、管售價。因為只有把庫存、進價和售價管好，品牌的訴求和用戶的訴求才能夠很好的整合。如果不管庫存、不管進價、不管售價，用戶的訴求就沒有辦法報答。”
從虎嗅對於蘇寧的瞭解來看，這種三管政策，不僅是策略，也是企業文化的一部分。相對來說，蘇寧對於流程要求比較嚴，比較強調做事規範性。這對於傳統零售業，也可以避免一些問題的發生。
但是在這場轉型中，家樂福的員工也不是被動的接受者。對於很多家樂福員工來說，這一年一方面是要接受蘇寧對於家樂福新的思路進行調整，另一方面，零售即細節。在賣場內，她們的任務仍舊是要堅持做好賣場裡的每一個細節，從細微處維護家樂福這家世界級零售商的尊嚴和品質感。
在家樂福上海萬里店，虎嗅看到，店裡的唐姓店長會囑咐店員注意擦一下自動結賬機背面的灰塵；在打包區域，如果有人塞入包裝袋的冰袋不夠“飽滿”（注水不足），會被要求換冰袋重新打包。上海多雨，巡店時唐店長髮現門店只鋪了一塊地毯，就追著店員把地毯多鋪幾塊，直到能夠“無縫連接”到電梯，“老人多，萬一腳滑摔倒就麻煩了。”
對於這些員工來說，家樂福的教育和烙印還是根深蒂固的。比如談及家樂福，她們會非常自然的用英文說出企業的價值觀。這不是秀“外語”，而是那些價值觀的表述，本來就是英文。當蘇寧從上層建築的層面去改造家樂福時，這些一線員工的身體力行、甚至老員工的言傳身教，仍舊是家樂福這個老牌零售企業重現輝煌的基礎保障。
雖然從外界來看，同城零售、新零售、餐飲零售化這些熱詞，更加吸引大眾的眼球。但是這些日夜與賣場為伍的員工，他們更多的心思還是在於如何把自己的賣場變得更時尚，更加讓消費者感覺到便利。有些90後員工，開始嘗試賣場直播；一位年輕的員工做出一個好看的堆頭設計，會高興的拉著同事來看，就像做了一次插花表演；而這家門店，在賣場熱銷商品價籤展示上，也做了很多改良和創新。
這些細節的努力，是否能夠改變大賣場這個外界眼中“日漸沒落”的業態的命運？唐店長在上海也經常觀察同行的做法，她認為零售業的本質始終沒有改變。而消費者需要更好的服務，這個需求點始終存在。在門店推行社區團購的過程中，令她印象深刻的一件事是，有位老人不會手機下單，唐店長幫助他下單。後來這位老人一定要跑到服務檯來等她 ，親手把一張張紙幣還給她，並且又去賣場走了一圈。
臨走，這位老人提著購物袋對她說，“你看，這些（東西）都是我在這兒買的。”
