檀談人力學
祝成功，操作好自然對大家都好，提升效率，優化人力資本，還能節約開支
但是這個時候？可不是做這種改變的好時機
一旦出問題，企業直接灰飛煙滅
不去從調薪下手，現在企業基本都是每年調薪，一年增加千八百的，可以把增加的這部分改成績效，不失一箭雙鵰
特布靠譜
淺海深藍操作過多家企業的薪資改革和績效管理推行，均取得了良好的效果，所以我來談談我的看法：
一說到績效考核，大多數員工的心目當中，就認為是要變相扣錢了。在他們看來，原來不考核，就能拿到10000元，現在考核了，肯定不能拿到滿分，只要扣一點分，就拿不到原來的工資的，所以就是公司在變相的扣錢。這種情況下，作為HR應該和員工做好解釋和溝通：
一、向員工詳細解釋績效考核的必要性。同樣的工作，不同的人去做，完成的標準不一樣，但如果拿一樣的薪資，就是對付出多，業績好的員工不公平。久而久之，就成了劣幣驅除良幣，大家都不願多付出，也不願高標準的完成工作了。而績效考核正好解決了這一點，讓做的好的，做得多的員工拿到高的工資，這樣才能引導好的行為，也有利於突出優秀員工，讓員工看到自己的價值。
二、對績效考核的規則進行調整。調整績效考核的規則，讓大部門員工在原來的績效情況下，能拿到原來的工資，而績效比較好的一部分員工，能拿到高於原工資的績效。而績效明顯比較差的一小部分員工，拿到的工資要比以前的低。這樣爭取大部分員工的支持，瓦解績效不好的員工。如果他們能提升績效到正常的標準，也能拿到原來的工資，如果仍然不能達標，就等於降薪了，這種情況下，他們離職對公司來說也是好事。
工資涉及到了每位勞動者的切身利益，所以績效考核對哪一家企業來說都是很謹慎的一件事。所以不要輕易的推行，必須經常周密的計劃後才能向員工宣佈。而一旦宣佈，就必須嚴格執行。所以，企業在推行績效考核的時候，要注意以下幾點：
一、根據公司的情況確認是否應該推行績效考核。績效考核是把雙刃劍，操作好了，企業和員工雙方受益，一旦操作不好，傷了員工又傷了企業，所以不要看別的企業搞得怎麼樣，要看自己的企業是否到了必須進行績效考核的時機。確認自己企業想通過績效考核達到什麼目的。
我見過有的企業不推行績效考核的時候，大家工作一團和氣，大都會主動負責。而推行績效考核以後，大家把責任分得很清，誰也不敢越雷池一步，不是自己責任範圍內的工作寧可不管，甚至互相推諉扯皮，很大的時間和精力都損失在內耗上，最終受損失的是企業。
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二、要真正落實績效考核，一定要進行周密的計劃，做好績效管理的制度、規程以及流程，並要環環相扣。並要把績效考核的結果與員工利益結合起來。考核結果如果未與員工利益結合，考核也不會有什麼意義。但如果只是體現在扣工資上，免不了被員工認為是變相降工資，所以不僅與工資結合，還要與其它方面如培訓、升職結合起來。預估考核當中會出現的問題並提前做好預防措施。以免推行過程中出現什麼問題無法解決。
三、一把手掛帥，爭取各級領導的參與與支持。績效管理不是單單人力資源能操作的工作，這是一套系統的工作，必須一把手掛帥，由老闆親自領導，各級部門的領導參與進來才行。如果他們這些人不參與，單單人力資源部無法進行有效的推動，即便推行了也不會產生好的效果。
這是一個真實的案例：一家公司準備推行績效考核。人力資源部經理在開會時宣佈績效考核的決定。會議剛開完，銷售部經理就怒氣衝衝的闖進人力資源部經理的辦公室，衝著人力資源部經理大罵：“老子到公司的時候你還*****，現在哪輪得到你來考老子……”然後把人資經理的桌子掀翻了。人力資源部經理氣哭了，跑到老闆那裡去告狀。老闆沉吟一會兒，下令取消了績效考核。
所以說，沒有老闆的支持和各級領導的參與，績效考核就是一紙空文。
四、做好績效考核的預熱。大部分員工對績效考核有偏見，那麼在績效考核推行之前要進行充分的預熱活動。如員工會議的討論、講解、演講等各種方式，讓員工充分認識到績效考核的必要性，這樣大家對考核也就不會再牴觸了。
五、績效考核的具體方案。績效考核要科學，對某一崗位的工作不能全部考核，而要抽取重點，儘量做到量化，才能在評估的時候不扯皮，要能反映其整體業績，還要讓員工心服口服，所以在考核指標的選擇上要慎重。讓員工及領導參與進來，親自擬定考核的指標以及方法，人力資源部給予指導。這樣員工參與到考核中來，考核的項目、指標、方法等都參與討論和確定，員工也就不會再反對了。
六、績效考核要注意考核後的面談溝通。每次績效考核以後，部門領導要對員工進行評估。評估完成後要與員工進行當面溝通，指出員工的優缺點，哪些方面應該如何改進，這樣相當於對員工進行一場培訓，幫助員工提升，而不是單單扣工資。
如果能做到以上幾點，那麼績效考核不僅能得到員工的支持，還能有利於提升企業的工作業績，達到企業和員工雙贏。
淺海深藍
這種方式就是企業改革，全員調整。變相降薪，不同意的人就可以調換工作
