馬上私信關鍵字“績效”，發送100分鐘內部薪酬績效管理視頻
導讀：
幾年前，馬雲曾經說過“別人開4倍工資也挖不走我的員工！”。馬雲爸爸就是厲害，為何他能如此自信？
相信很多最看重的毋庸置疑肯定是職業發展和薪酬待遇，我們來具體看看，阿里在這方面跟別的互聯網公司區別在哪裡？
今天就帶大家看看，這些大牌互聯網公司的員工薪酬待遇是神馬樣的？
阿里巴巴
阿里薪資結構：一般是12+1+3=16薪。
年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月。
與考核優異獎勵的股票期權相比，工資和年終獎算不得什麼。據透露，螞蟻金服的小微股內部公允價超過150元，假如你拿到了10000股小微股，這就是人民幣150萬吶，而且這不是特例，而是常態！只要你的工作能力得到主管認可，你就能享受到這一切。
據馬爸爸說，曾經有人開四倍的工資也挖不走阿里的員工，看來阿里巴巴的薪資待遇的確是好啊~~關鍵是在這裡工作還會對買房子的員工提供30萬的無息貸款用於購房首付，要不要這麼貼心~~
京東
京東的福利待遇也非常不錯，劉強東不僅為每個人都購買五險一金，還為一些城市的員工修建單身宿舍。
騰訊
這幾年隨著微信以及騰訊遊戲的發展，騰訊可以說是賺到了不少錢，所以員工待遇也是相當不錯。據悉，騰訊公司會為每一位新入職的員工提供“福利撲克”，每一張代表一種福利，聽起來是不是特別有意思~~大家看後都不禁吐槽到：這樣加班有加班工資嗎？
- 有些人一開始雖做著基層的工作，但擁有管理思維，領導重視，同事喜歡，所有人都願意幫她，升職加薪當然是她。
- 有些人年薪百萬，生活卻沒有被工作霸佔。不僅週末玩得盡興，每天還能準時下班陪孩子，家庭和事業兩手抓。
“月薪5000靠自己，年薪百萬靠管理”，一點不假。
說到管理，不得不說說馬雲。
馬雲已經是中國最成功的大佬級企業家，他所建立起的商業帝國深遠的影響了每一箇中國人的生活。
阿里巴巴有今天，就是離不開管理。
好像任何一個人上去，都能成為大牛。
馬雲非常注重管理層的培養，針對幹部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系。現在市面上很多都在講三板斧，三板斧不是具體的某三招，而是一個結構化的思維方式。
一、阿里三板斧到底是哪三斧？
在阿里巴巴遇到很大問題時，甚至連工資都發不下來。馬雲請來了關明生。關明生2001年來阿里巴巴之後，當時主要借鑑了通用的兩點，分別是文化機制、271考核體系，這奠定了阿里巴巴此後的組織體系。
阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，後來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同。
其實在阿里是九板斧，因為每個階段都會有三板斧。
➤（1）阿里制度三板斧
這是阿里的CEO衛哲在團隊裡一直講的。尤其中供鐵軍常用的三板斧是招聘、培訓和激勵分配。
➤（2）阿里管理三板斧
阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。
二、最正宗的阿里管理三板斧的真相是什麼？
在揭露真相之前，我們先走進馬雲的故事人生。
作為中國企業家的典範，馬雲的成功之路並非一帆風順，如果人生分為四季，馬雲的人生是從冬季開始的。
01、雪蘊冬藏，攀冰前行
作為一名白手起家的創業者，馬雲的人生起點並不是很高。
1982年，馬第一次高考落榜，那一年他的數學僅考了1分，1983年第二次高考，馬雲又以19分的數學成績毫無懸念的二次落榜，二次落榜後，就連家人都放棄了對馬雲再次復讀的支持。
彼時的馬雲只得白天上班，晚上念夜校，每週日，馬雲為了激勵自己好好學習，特地早起趕一個小時的路到浙江大學圖書館讀書。
終於在1984年，成績被杭州師範學院錄取，實現了自己的大學夢，這一次他的數學成績是79分。
大學畢業後，馬雲的人生也是一番坎坷，初入社會的他經歷了多達三十多次求事失敗，甚至曾應聘酒店門童而不得。
馬雲在採訪中講述去肯德基求職被拒的經歷，當時總共有24個人去應聘，結果23個人都被錄取了，只有馬雲被淘汰。
02、春芽破冰，夏成茂林
但無論是高考的失利，還求職的挫敗都沒讓馬雲失去前行的信心，憑藉著靈敏的商業嗅覺，在那個計劃經濟色彩還很濃重的時代，馬雲便開始探索自己的創業之路了。
1992年，馬雲創立了自己的第一份基業——海博翻譯社，並從此一發而不可收拾，20多年間連續建立起了創建了中國第一個商業網站：
即中國黃頁；創辦阿里巴巴、淘寶網；收購雅虎中國、新浪微博；啟動實施即時通訊來往項目；推出了餘額寶互聯網金融產品。
1999年，創業初期馬雲在湖畔花園召開會議
與此同時，馬雲的影響力也早已擴散到了海外，2016年4月6日，阿里巴巴正式宣佈已經成為全球最大的零售交易平臺。馬雲也兩次登上《福布斯》雜誌封面，這是50多年來成為這本世界知名財富雜誌封面人物的首位大陸企業家。
03、馬雲為什麼敢離職？
在然而就在自己的商業帝國如日中天的時候，馬雲卻選擇了急流勇退，在2013年馬雲主動辭去了阿里巴巴CEO的職位，一時間輿論譁然。
他為什麼敢“離職”？
就是因為有“阿里管理三板斧”支撐。
這個“阿里管理三板斧”，締造了很多百萬富翁。
你想啊，馬雲和阿里集團CEO張勇、淘寶天貓總裁蔣凡等諸多明星CEO
帶領10多人到現在8萬多人，市值4000多億。
還有，今天在中國500強企業，有超過200家CXO都是出自阿里。
管理的企業估值合計也超過4000多億。
能有這樣的底氣，是因為馬雲非常注重管理層的培養，針對幹部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系，培養出了許多優秀的管理者。
今天，在中國500強的企業中有超過200家的CXO都是從阿里巴巴出來的。
滴滴打車創始人兼CEO程維、美團網COO幹嘉偉、大眾點評COO呂廣渝、瓜子二手車首席戰略官陳國環、去哪兒網COO張強、閃電購COO王永森、滴滴打車天使投資人王剛、車螞蟻聯合創始人李立恆.....
這些人全都是公司的掌門人，叱詫一方。而最為關鍵的是，這些人以前都和我一樣，都是草根出身，而他們現在都“被成就”了。
這些人無一例外都是被管理崗位所成就的，無一例外都是被“阿里管理三板斧”成就的。
這“管理三板斧”到底到底有何能耐，能源源不斷地培養出如此多人才？
大家都知道，在馬雲阿里巴巴有一支神秘的團隊——阿里鐵軍。
其最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培訓；第三板斧，績效。
什麼是阿里鐵軍的“271”制度？
“271”制度中的“2”，是指團隊中表現最好的20%，“7”則是佔據團隊大多數的70%，而“1”是團隊中排在最末尾的1%
在日常管理上，一個團隊只要重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。
- 晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
- 而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？
- 不要把有限的資源放在最後的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。
當然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等於白分。
1、根據崗位評價結果確定工資等級
將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級，簡稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由於各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道。
2、根據“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪
3、得薪點評價法
根據員工目標任務完成的情況，給與相應的提成。乾的多，則賺的多。
在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
我們所說的讓員工滿意，並不是說員工覺得我拿這麼多就夠了，人的貪慾是永遠都無法滿足的。這裡所說的“滿意”更多的是員工對薪酬體系的認可。
要讓員工認可薪酬體系，那我們必須要做到以下幾點：
1. 工資的發放是公平公正公開的，能力強的乾的多的獲得更高的薪資
2. 員工的薪酬是有很大的上升空間的，員工可以憑藉自己的努力獲得更高的薪資
3. 與其他公司相比，我們的薪酬模式是有競爭性的
現在很多企業的薪酬模式有什麼樣的弊端？
§ 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
§ 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
§ 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣
怎樣的薪酬才算有激勵性和增長？
1.打破固定工資和高底薪
固定工資代表的是一種穩定性，企業需要給員工穩定性以增強員工的安全感。但是如果這種穩定性太強，則很容易造成員工工作缺乏動力的局面。
並且在這種模式下，員工不管為企業創造多少效益，拿的都是一樣的，自然也會促使優秀員工心生不滿而離職。
所以，要想能激勵員工，那就要改固定工資為彈性、寬帶薪資。
2.不能只有單一銷售提成
底薪+提成的模式是我們現在用的最廣泛的一種薪酬模式，當然，提成本身沒有錯，但是如果企業只採用單一的銷售額提成，員工就會想辦法讓企業增加投入、增加員工、增加設備來實現自己的銷售額提成。
寬帶、彈性的KSF全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工乾的好，就能加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，和老闆一起共同經營公司
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
一、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
二、指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：（中層管理人員6-8、高層及底層指標3-5個）
三、提取指標遵循SMART原則；
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
四：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
舉個具體的例子：
KSF薪酬模式案例
比如：某生產經理的薪酬模式：
1.如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
2.毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
3.總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
4.報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
5.及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
6.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
....
點評：
員工只有比過去做的好才能獲得加薪，而這個標準對員工來說比較容易達到，對老闆來說也不會造成成本負擔；員工加薪的空間都是企業利潤增長的空間。
企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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