“作为企业领头羊，把控企业发展的方向以及整合关键资源等一系列影响公司生死的事项，才是企业家的关键职责所在。”
——清创和梓董事长 刘海峰
面对复杂多变的市场环境，很多企业家往往不能敏锐地判断市场走势，确定战略节奏，从而与市场机遇失之交臂。
从0到1是创业者，
从1到100是企业家。
不专业的企业家成不了好赛手，
在瞬息万变的商业世界，
掌舵的是勇毅，扬帆的是战略。
对于企业家而言，比盈利更重要的是企业对赛道的选择，而赛道就是“战略”。近20年，随着万物互联，企业的发展轨迹出现了颠覆性的改变。我们见证了IBM、惠普等巨头企业的衰落，也见证了微软等企业的成功转型，及BAT等更多巨头的崛起。
一亿中流在对企业的调研中发现一个很关键的问题：超过95%的创业企业都存在战略不清晰、产品和服务缺乏竞争力、营销和渠道能力弱、组织和管理能力弱、盈利能力差等问题。
- 战略：升级企业战略
- 产业：发现产业机会
- 资本：催化资本价值
- 组织：激活组织能效
- 人才：构建人才梯队
- 以企业家为核心，打造专业级企业家
事半功倍OR努力白费
选错赛道对于在发展过程中的企业而言，轻则前功尽弃，重则迈向深渊。
有的企业跟风过头，有的企业闷头苦做罔顾形势…
制造型企业，全员不懂车辆，看中汽车制造业的前景，毅然投身车辆制造细分赛道，决心花十年的时间实现整车生产的目标；服务型企业，十年时间，品牌换了若干，赛道多次切换，却没有一个花时间去用心做透。
这样的案例有很多很多。
走出商业旧格局，打开战略新大陆。
站在公司财务的角度，有资金使用效率来衡量企业的发展；站在企业家的角度，也有资金的“战略效率”，对于一家年营收5000万的企业来说，选错了赛道，就相当于每年1000多万（约20%）的投入几乎是零回报的，从这笔账可以看出，赛道选择对于企业的发展有多重要。
战略先行 · 抢占赛道
赛道选择是否符合企业在社会、行业发展中的趋势，关乎企业的命运。如何选择赛道，成为企业在存量经济时代的首要问题。
1.以终为始，明确目标
高度决定价值，见识比知识更重要，方向比努力更重要。上市有上市的打法，盈利有盈利的打法，每个赛道都有其天然的属性，有的现金流良性适合盈利，有的则具有无限的想象空间备受资本青睐。只有明确目标，以终为始倒推战略的每一步，企业的发展才能稳步前行，从而判断出企业在所处的赛道中是否需要调整。
2.纵观全局，深化认知
企业在长远稳健的运作中，越来越需要企业家具有长远整体的大局观。世界的游戏规则已经变了，循着旧地图永远找不到新大陆。战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在。
有的赛道市场高达万亿级，有的规模则在百亿级，在细分赛道抢占先机迭代成为隐形冠军固然可行，但不适合所有企业。
这就需要企业家站在更高层级去看赛道选择，比如儿童安全座椅：虽然全球市场空间巨大，但由于受政策影响，国内儿童安全座椅市场规模并没有完全打开，只能瞄准美国、欧洲等发达国家市场。但如果把赛道升级为“儿童用品”，那企业能做的产品就非常多了，市场空间足够大。
3.全面诊断，塑造核心竞争力
赛道的选择需要贴合企业发展现状以及企业家能力，不具备相应的资源或者能力不足，那赛道再好，也不适合企业切换。因此，清创和梓在帮助企业选择赛道的同时，也会帮助企业家学员详细分析现状、资源能力和核心竞争力，从而为企业选择适合发展的赛道。
任何一个企业的优势，在多变的市场以及迭代升级的企业竞争环境中都是暂时的，保持长久的竞争优势需要及时调整企业战略方向以及提高执行落地效率，而只有企业家快速的迭代成长，企业才能在存量经济的时代走得更长远。
唯有立足更高维度，才能发动降维奇袭。
成为专家级企业家赛手，加入一亿中流！
三个案例告诉你，企业如何把握战略的节奏？
A公司是一家设备贸易企业，创始人从业多年，对产品特性、设备选型、行业现状及发展趋势有较深入的理解。基于此，创始人判断，就像二手车市场、汽车后服务市场现在的火热情况一样，设备售出后的维修服务必将迎来春天，那么该细分赛道诞生一家独角兽企业几乎成为必然，谁走在前面谁就大概率胜出。于是，创始人加大投入维修业务，并引入互联网概念、Saas概念准备打造维修平台。
团队对该赛道进行深入研究后，发现该类设备只有几个小型的推荐网站和交易平台，目前尚未形成大型交易平台。主干业务的体量尚且如此，作为配套的维修保养业务怎么可能先于主干诞生独角兽呢？
应对思路：先论证，后行动
基于此，团队得出“战略过于超前，风险极大，建议谨慎推进，不宜过度投入”的核心结论，进而指导企业压缩投入、缩减人员，改为拓展维修工程师资源，提升维修服务质量。
B公司是一家制造型企业，创始人以代工起家，凭借代工质量和成本管控在竞争激烈的红海中占有一席之地。由于代工产品质量确实不错，加上业内好友的多次鼓励，创始人终于动心开拓其他产品，近期正在选址扩建厂房引进设备。
经分析，原代工产品所处赛道尚有一定发展空间，近两年开始出现制造集中的迹象，不少作坊式代工厂由于竞争激烈加成本上升，已是勉强维持，也就是该赛道即将走向成熟和整合，此时正是修炼内功、迎接整合期到来、“剩”者为王的关键时刻。B公司原本基础不错，有望加码杀出重围苦尽甘来，若此时不主动进取，而是“另辟蹊径”，当整合期到来、昔日手下败将成为仅存硕果，赚得盆满钵满，岂不后悔？
应对思路：先专注，再多元
聚焦！专注！先做透一款产品，再考虑相关多元化，看似呆笨无作为，实乃大智慧。
C公司是一家餐饮企业，创始人从业十余年，在某三线城市拥有10余家门店。在某次同行小范围交流中，创始人注意到某不起眼的小众单一菜品门店（如巫山烤全鱼、馋嘴蛙等）竟发展成全国2000多家门店的大型连锁集团，并听说近期聘请资本专家谋划登陆美股。于是，创始人立下雄心壮志，势要做成全国连锁！
团队调研发现，C公司管理基础薄弱，虽有10余家门店，但菜品研发迭代、门店选址、运营标准化、集中采购、中央厨房等方面均不足以支撑创始人的宏伟蓝图，贸然扩张势必影响菜品口碑、成本激增，一边开店一边关店的场景不难预见。
应对思路：先基础，后倍增
不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。有雄心壮志是好事，但战略执行应当分解成若干阶段性目标，一步一步稳扎稳打，夯实基础，锻炼队伍，整合资源，突破50家店、100家店、500家店等几道瓶颈，业绩指标也自然呈现指数级增长态势。
