《总裁执行智慧 》的核心就是给执行输入强有力的领导力!
任何企业皆有各自为之奋斗的事业目标，事业的成败除须有相应的客观条件配合之外，皆取决于是否有“正确及时的决策+正确有力的执行”，“做好决策+抓好执行”是企业一把手及高管最重要的职责。
正确决策与高效执行决定着事业的成败，企业的成功是5%的战略+95%的执行，这是一个不断变化的时代！没有任何一种商业模式能够长存！没有任何一家公司可以永久不变的存活下去！只有执行，才是这个时代永远绕不过的话题！
为什么中国企业的执行能力偏低？因为企业家的个人水平偏高，而流程能力，企业组织化、制度化的能力太低！
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“给力执行”，谁给力?给什么力?答案是：领导给力！给领导力！
《总裁执行智慧 》的关键是：“领导者要给力执行”。
一、为何提出“领导者要给力执行”的命题?
原因很显然，执行如何，不仅直接关系到能否把决策迅速转入到实践、转化为成果，更关系到事业的成败、企业的兴衰。它不仅是企业管理中永恒的主题，更是当今企业管理中的软肋和难题，是需要企业领导者不懈探索与解决的重要课题
执行需要执行力。可是，执行力的源头在哪里?大家肯定会回答说，“执行是通过执行人的执行行动来实现的，执行力源于执行人的行动力！”其实，这只答对了一半！执行力固然产生于执行人的行动力，而行动力却并非仅仅源于执行人！执行人的行动力需要领导者去激励，去调动，执行的全过程也需要领导者去指导、去调控，故执行力更源于领导者抓执行的领导力。
领导到位才能执行到底，执行必须领导给力，“给力执行”是所有领导者共同的职责，这是被实践所反复证明的客观真理。
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二、“给力执行”是所有领导者的共同职责
“给力执行”，这不仅仅只是执行层经理们的职责，而是包括企业最高领导——董事长、CEO在内的各级领导者的共同职责。
可是，自从管理学将“领导”从“管理”中分离出来，企业也从组织架构上区分为决策层、管理层(执行层)之后，管理学的一般理念是：“领导就是决定做正确的事，管理就是把事情做正确。”从这个理念出发，有人大讲：企业高层领导，特别是公司的董事长、CEO的任务是“决定做正确的事”，对执行应当实行“只要结果，不问过程”的“无为而治”。以为，“把事情做正确”这是执行层——管理层的事，与居于决策层的领导者似乎关系不大。
其实不然！从执行的机理上看，执行，须由领导者与执行人共同完成，只不过两者的分工是不同的。
• 执行者的主要任务是“干执行”——按照上级的决策计划、规章制度操作各种执行事务。
• 领导者的主要任务是“抓执行”——采取计划、指挥、检查、督导、协调、沟通、激励、教育等各种领导方法指导推动执行、给力执行。
“抓执行”与“干执行”、“交执行”，既不能混同，更不能相互取代。将“干执行”混同于“抓执行”，取代“抓执行”，领导者势必整天陷入具体事务不能自拔。反之，把“交执行”混同于“抓执行”，只将计划任务、规章制度向下属一交，便“不问过程”，坐等结果，势必造成整个执行过程中领导缺位、领导不给力，执行必定乏力、出差错，难有好结果。
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从领导机理上讲，“给力执行”是所有领导者的共同职责，只是不同层级的领导者抓执行的侧重点和方法有所不同罢了。
• 基层领导的职责是全过程带领下属“干执行”，因而其“抓执行”的主要方式是“边抓边干，抓干并举”，没有任何可以“只要结果，不问过程”的理由。
• 中层领导的职责是对执行的全过程实施不间断的检查和指导，必要时还须亲自干，在干中了解情况，在干中指导执行，因而其抓执行的主要方法是“多抓巧干，具体指导”。
• 高层领导的职责是着重抓中心工作，抓检查督导、协调沟通、教育激励等指导和推进执行的领导工作，非特殊情况，一般不宜直接插手干预下属的具体事务。所以，其抓执行的主要方法是“以抓为主，重点督导”。
• 最高领导者的职责是集中精力于“谋战略，抓大事”，“出主意，用干部”，其抓执行的领导方法须度势应变，坚持“两种情况，两种对策”。
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所谓“两种情况，两种对策”，就是在通常情况下，对执行采取“抓大放小，节点指挥”的策略。要像毛泽东抓辽沈战役那样，不问细务，始终专注于抓住抓好“打锦州”这种重大关节点的落实。在特定的前提条件下，则实行“只要结果，不问过程”式的“无为而治”的领导。其特定的前提条件是：
• 企业的战略和实施计划已成为执行人的共识。
• 执行人对于完成任务充满信心，斗志旺盛。
• 执行所必需的物质技术条件都能按必须的时间、地点、质量、数量配置到位。
• 规范执行行为的规章制度已经完善，并能贯彻到底。
• 组织执行的各级领导者能够独当一面，能够带领团队实现内部、外部、上下左右之间的和谐协作。
• 诸如辽沈战役中“打锦州”这样事关全局、事关战略的重大关节点已经完全落到了实处。
毫无疑问，离开上述任何一个前提条件，想实行“只要结果，不问过程”式的“无为而治”都是痴人说梦。然而，上述前提条件绝不会从天上掉下来只能产生于领导者做了大量有效的领导工作之后。由此，不难得出以下结论：
• “无为而治”的精神实质是“按照客观规律办事，无为违背客观规律的事情”。
• “有为”≠“多为”；“无为”≠不为。“多为”有可能适得其反，“不为”则一事无成。
• “无为”的根本目的是实现“而治”。实现“无为而治”的前提有二；“先有为，再无为”；“有所为，有所不为”，绝非无所作为。
• “只要结果，不问过程”式的“无为而治”，对于避免领导者掉入事必躬亲的陷阱而言，无疑是良策、是真理。只不过，它并非“放之四海而皆准”的绝对真理，而是只在特定的前提条件下才能成立的相对真理。相对真理具有只相对于特定前提才能成立的局限性，这一特性决定了相对真理绝不能超范围、无前提地滥用，亦决定了领导者必须将“真理多跨半步就是谬误”当做座右铭。
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世界组织行为学大师保罗•赫塞也指出：“成功企业的经验和研究结论表明：执行力问题就是领导力问题。”保罗讲“执行力问题就是领导力问题”，并非将领导力等同于执行力，而是深刻地揭示了领导力与执行力这两者之间内在的因果互动的关系。它告诉人们：“领导”是从“管理”中分离出来的更高层次的组织管理活动。“领导”与“管理”绝不会由于管理学从概念上做了区分而产生截然不同的分工，两者的基本职能始终是互融、互通的。管理少不了要做决策，领导亦离不开抓执行。大概正由于此，在我军，从高级将领到基层领导，都统称为干部或称为基层领导、中层领导、高层领导，没有领导者与管理者的明确区分。
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