“如果不能形成對用戶的理解，做的很多事情會徒勞無功。”
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來源：筆記俠（Notesman）
本文摘自《體驗思維：讓品牌觸動人心》，黃峰、賴祖傑著。
今天的商業，固化的不是模式，是思維，只不過我們很難自我察覺。
於是，複雜的商業環境出現了模式和思維違和的景象，我們既想改變，卻又難能突破。今天，在無數次追問和探索中，我們找到了一種平衡，而這種平衡，關係企業和人的終生大事。
錘子手機問世，整個互聯網充斥著對產品思維的崇拜。如今，那個號稱“東半球最好用的智能手機”，早已賣身字節跳動。
胖東來的神話，至今仍深受用戶思維的影響。如今，5年過去了，“文字都難以描述”的極致服務，卻一直沒有讓胖東來走出河南，走向世界。
這幾年，好產品一茬接著一茬冒出來，流量從這一頭湧向那一頭。一場突如其來的疫情來襲，好的產品和服務，早已步履維艱……
身處複雜的商業環境，每一個企業都在試圖通過各種思維範式，拉近與人的關係和距離。
1 你真以為，這些思維
就能讓你高枕無憂了？
1
產品思維
在移動互聯網，盛行一句話：產品經理改變世界。
喬布斯創造iPhone，張小龍創造微信，王高飛創造微博，無招創造釘釘，馬斯克創造特斯拉。
產品思維，是以產品的視角，發現問題，找到解決方案，從而形成一套方法論、流程、工具和職能。
馬化騰說：“資源只是加法，產品力才是王道。10個都弱不如1個很強。否則一堆做不起來的產品，只能減分、分散精力。行動要專注，做不好就要砍掉。”
過去10年，移動互聯網興起，用戶大面積往線上遷移，只要把一款產品做到極致，就有機會享受紅利。產品思維成為所有創新中特別關鍵的點。
但是，時代已經翻篇了。
移動互聯網的紅利和人口紅利幾近消失，再用純產品思維的邏輯做產品，已經不能滿足用戶越來越多樣的體驗需求。
貓眼CEO鄭志昊就說，“產品已死，產業方興。”
能不能創造出業務流程上真正的增量價值， 這個突破常常不是產品思維能帶給我們的。
2
用戶思維
用戶思維，是以用戶的視角，發現問題，找到解決方案，從而形成一套方法論、工具。
用戶是需求的產生來源，等到用戶認可之後，開始進行迭代，逐漸逼近成功的產品。
微信每一次版本迭代，從來沒有規劃過未來，每次都是做完1.0版本再決定2.0版本要做什麼，走一步看一步。
好產品是隨著用戶反饋不斷迭代出來的、改出來的，不是規劃、預測出來的。其中最重要的能力是同理心，這是做產品研發必須掌握的能力，是非常難的。
如果不能形成對用戶的理解，做的很多事情會徒勞無功。
然而，當年的諾基亞就是非常關心用戶的。全盛時期，諾基亞建了一個全球手機用戶數據庫，每當要做新產品，就調出目標用戶的各項數據，一張清晰的用戶畫像就出來了：
生活在哪裡、年齡多大、做什麼工作、有什麼愛好、願意花多少錢買一個手機、多長時間換機……
這個數據庫成為諾基亞的核心競爭力之一。
沒想到，蘋果用一個產品把諾基亞的鐵桶陣顛覆了。
喬布斯說：“消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西”。
因此，解決複雜問題時，光用戶思維是不行的。而且，用戶反饋可能是一個巨大的陷阱。
用戶思維的悖論就此產生：不關注人的需求，會死；只關注人的“過去式”需求，可能死得很辛苦。
3
運營思維
運營思維，是以用戶增長的視角，以數據驅動，實現從獲取到轉推薦的全流程管理，從而形成一套方法論、流程、工具和職能。
運營的基本思維方式是：用戶使用才產生價值，使用越多產品就越有價值。最關鍵的是，使用越多就越知道用戶喜歡什麼，就可以吸引到更多的用戶。
世界上最遙遠的距離是，消費者在用你的商品，你卻觸達不到他，你不知道他的體驗，也無法延伸到二次消費的可能。看似可以觸達用戶的企業，卻和用戶距離遙遠。
就像大多數會員卡，只是一張可有可無的積分卡，既不能觸達用戶，又不能洞察用戶。
於是，開始重視活數據的價值。星巴克會員卡“星享卡”就是典型案例。這是一個忠誠計劃，裡面有三神券：三張咖啡買一贈一券、一張早餐咖啡券、一張免費贈杯券。這個會籍裡還有很多權益的設計。
過去，為了觸達用戶，獲取數據，運營思維的頂層設計一直是“免費或低價的入口級產品+高GMV（成交總額）”，砸錢、砸資源，大規模、高速度獲客。
瑞幸咖啡以流量池見長，以咖啡為媒介換取流量，然而一味補貼的成本是巨大的，而且隨著流量的爭奪和廝殺，流量成本越來越昂貴。
2 為何企業還是紛紛遭遇失速點？
在新的時代面前，諾基亞、瑞幸、大潤發、柯達、尼康……都紛紛遭遇了滑鐵盧。諾基亞CEO在被收購時說：“我們不知道做錯了什麼，但是我們就是輸了。”
變量從何而來？正是基於商業與人群的基本盤發生鉅變和迭代。商業日趨複雜性，人群日趨多樣性。
不僅輝煌如上的企業，還有更多在大潮中的企業亦是不知所措。很多企業想把這些思維裝到一個大籮筐裡，把所有思維一網打盡，武裝到牙齒，以為就可以立於不敗之地，就可以高枕無憂。
加上內部理解各自不同，又無法打破部門鴻溝，最後的結果是，每個團隊依然行著“以用戶為中心”之名，卻還是常常做著“以企業領導者為中心”或“以部門為中心”之事。
每時每刻大家都在拼，拼產品，拼用戶，拼運營，實際到底應該拼什麼？
拼體驗。
無論什麼“價值”，只有被感知到，才是價值。
我們究竟如何拼體驗？思維。
你有沒有拼體驗的思維，考驗著你能不能在複雜的商業環境裡，擁有比別人更系統的、對體驗價值的理解。
脫離單一視角，以體驗驅動商業整體創新，持續創造人們可感知的價值。這就是體驗思維的深度內涵 。
如果我們將拼體驗這件事放在一個更長的週期裡來看，就會發現，它就是一點一點積累起來的一種用戶體驗所形成的認知要素：
時代發生了變化，我們就去迭代，如果這個過程中，客戶的需求有了更加豐富或者更加立體性的範式轉移，我們就要奮不顧身去滿足客戶需求。
今天，堅持用戶體驗至上，和用戶建立長期關係鏈，才是必須堅持的長期主義。也只有這樣，才能打破創新者窘境，實現跨越發展的非連續性，跳出供給與需求的週期性單元關係。
疫情催生了一大批在線辦公軟件的新生，也有很多品牌遭到了人們的抱怨——線上互動體驗差。
但是用過Zoom會議室的人都說好，並且會主動把自己企業變成付費會員。這恰恰是因為10年來，Zoom的核心始終是堅持用戶體驗至上，並且把用戶口碑滿意度和推薦成功率作為重要內部KPI寫進招股說明書。
圖片來源：圖蟲創意
4年前，加拿大數字體驗公司Teehan+Lax調查發現，注重提供美好體驗的品牌將在股價上獲得回報。它們的驗證方式很簡單，在2006年分別購買10家提供美好體驗的上市公司股票：蘋果、谷歌、奈飛、耐克等。
這些公司在2006年並沒有現在這麼成功，那時蘋果還沒有發佈iPhone，谷歌還沒推出安卓系統，奈飛也沒推出流媒體服務。但是這10家自那時起就著力於為其核心人群帶來行業中最佳的體驗。
拼體驗，拼出來的是可觀的前景與回報。
顛覆性體驗，成就顛覆性品牌。
微軟曾經只顧自己的“帝國思維”，在一段長期的時間裡，所有的一切是為Windows開發的，一切以自己為中心，而整整錯過移動互聯網時代。
如今，它再次重回王位，就在納德拉出任CEO之後，他說：“今天，我的首要任務是滿足我們的數十億用戶的需求，無論他們使用何種手機和平臺。”
是的，不管用戶使用什麼設備，微軟都願意合作，這其中就包括蘋果的IOS和Google的安卓平臺。
宜家還原了居家生活場景，它不是用品類去劃分傢俱，而是從用戶角度出發的整體體驗，它不是從企業角度或企業部門角度出發的商品思維、營銷思維。
用戶思維是“點”，產品思維是“線”，運營思維是“面”，體驗思維是“體”，體驗思維應運而生。
好的加法，是讓整體體驗滿分。
現在的人群越來越分化，圈層分化如島嶼，比如不明就裡的鄙視鏈。但每個人又逐漸原子化，空巢青年、佛系男子、御宅族、丁寵族、獨居主義者等獨身傾向的群體不斷出現。
如果說以前的品牌更關注“如何服務好所有人”，那麼現在則應該聚焦在“如何持續服務好一群人”。
人是一切商業變化的本源，也是所有顛覆的原點。
小罐茶正式進入茶行業才3年半，十足的行業顛覆者。從2016年起步到2018年，零售額就從0做到20億，成為零售額第一的中國茶品牌。
中國茶行業有歷史悠久，但分散落後，大而不強。反觀咖啡，叫得出口的全球知名品牌，有雀巢、麥斯威爾、星巴克等。
4700年的中國茶，到了今天，很多人的印象還是：土、老、繁、亂。包裝千篇一律，品質和價格參差不齊，分不清楚其中的差異與門道。小罐茶如何從7萬茶企中突圍？
圖片來源於網絡
小罐茶定位於正在崛起的年輕客群體，不太懂茶，但是關注品牌、注重品質，工作繁忙、經常出差，不是在開會，就是在開會的路上。想送茶，但不懂茶，所以對送茶很謹慎。
小罐茶4克標準“一罐一泡”，並且配套茶具，從容量到設計，解決了自飲、招待、差旅3大場景的問題。方便好用，這就是口碑。
然後進行全局品牌體驗規劃，帶來顛覆茶行業的零售體驗、營銷廣告、包裝、服務設計、數字化，360°體驗設計，形成一個整體，讓用戶滿意。
帶有雪茄和酒窖文化的小罐茶第一家體驗旗艦店開業時，其和蘋果體驗店設計師TimKobe的對話活動，在網易新聞的直播吸引了230萬網友在線觀看。落地旋轉門，通透。店員不推銷，需要才出現，舒服。
體驗思維，以找到核心人群為第一步，整合360°整體體驗。這是以全局角度考量不同干係、不同利益、不同組織、不同角色，尋求更一致而深入的平衡，以整體策略引領變革。
體驗不僅是CEO工程，更是全員工程。
我們熟知的迪士尼、蘋果、招商銀行等知名品牌，都是從“產品與服務體驗”“溝通體驗”“環境體驗”“行為體驗”四個層面，給用戶帶來卓越的整體體驗。
不重視體驗者，終將被淘汰。
3 體驗思維，讓長期主義可落地
目前，體驗思維已經在餐飲、金融、零售等各個行業慢慢延伸開來。百年曆史的汽車行業亦如是。作為工業皇冠上的明珠，至今已經興盛了130多年的汽車行業如何進行整體創新呢？
人群分層、需求更迭，一個崛起的新能源汽車品牌最需要思考的問題是：
誰是核心用戶？如何讓核心人群感知？
同時，不能只從銷售的角度看用戶，還要明白：誰會成為影響人群傳播品牌（他可能不是主要的購買人群，但可以幫你傳播）？
2015年創立之初，威馬汽車迅速建立了將近40萬人的粉絲群。在威馬產品依舊在概念設計、還沒有可被觸摸的實體產品階段時，就已經接到1.7萬個訂單，對於汽車這樣的大宗、低頻消費品而言，令人震驚。
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2019年，威馬汽車旗下第一款“威馬EX5”以1.6萬輛銷量，成為造車新勢力單一車型銷量最高者。
威馬是如何做到的？
其實，品牌與人接觸的每一個環節，都在加強或減弱對品牌的認知與信任。換句話說，品牌想要被認知、被信任，必須用好品牌與人關係模型：陌生人——熟人——友人——家人。
從陌生人到熟人階段，往往是品牌拉新的關鍵時期，這個階段，品牌與人互不瞭解。
威馬的第一步，是明確核心人群——泛90後。威馬走進他們，深入瞭解他們的多元出行場景需求。這批人在互聯網環境中成長，消費觀念和生活方式與以往代際差異明顯，比起產品功能的滿足，他們更樂於追求情感體驗和價值認同。
他們的購車需求從過去的“有面子”“社會地位”“趨同消費”，轉變為“我喜歡”“我需要”“個人價值”“個性消費”。車對於他們而言，是代步工具，更是自己生活方式的外顯。
在陌生人階段，要以強接觸的方式刷新弱感知，不斷刷存在感，混個臉熟。因此，威馬主打生活方式服務，通過品牌宣傳、營銷活動、到店體驗等多種方式，來與他們建立聯繫、加深印象、增進好感。
威馬成立之初就定期與40萬“威盟”粉絲共同舉辦各類潮流活動，如“威盟卡丁車極限競速賽”“威馬故事王校園行脫口秀”等，並通過KOL擴大活動影響力，藉助愛奇藝、嗶哩嗶哩等平臺進一步延伸口碑傳播。
基於粉絲間具有相近的興趣愛好及價值觀，“威盟”活動不僅拉近粉絲間彼此的距離，也進一步拉近好感。
靠著對用戶體驗的不斷加持，好體驗帶來關係的遞進。經市場檢驗，威馬在拉新階段表現不俗。體驗思維還加速了威馬的產品研發與迭代週期，將原來所需的4年縮短至2年。
雖然從陌生人進階到熟人、友人，再到家人，人群數量會越來越少，但雙方的關係價值卻越來越大。
熟人階段，人們對品牌略有印象，但並不深刻，品牌需要通過更好的產品與服務進一步加深關係。
友人階段，品牌與人的關係趨於穩定，人們有購買需求時能在短時間內想到該品牌，也會主動推薦給其他人。
家人階段，是品牌與人關係的最深層次，品牌重視這些顧客的反饋，人們是品牌最忠實的粉絲，關注品牌動向並積極參與，甚至會在品牌有負面消息時主動站出來，維護品牌聲譽。
米蘭·昆德拉說，我們的每一步都決定著最後的結局，我們的腳正在邁向我們自己選定的終點。
4 結語
擁有了用戶思維、產品思維和運營思維，真的可以高枕無憂了嗎？
疫情後的新週期甚至新常態中，商業環境更加複雜。我們的思考需要更整體、更可持續，落地需要更精確、更可感知。
創新不止，道阻且長，行則將至。
* 本文摘自《體驗思維：讓品牌觸動人心》，黃峰、賴祖傑著。
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