關注@曹衛華戰略績效，為你解決企業業績和績效問題
很多企業每年都會調整組織架構，有的甚至一年調整好多次，每次調整時但是船小好調頭，船大難調頭。
調整來調整去，就會發現我們想給到客戶高效、便捷的服務，也能夠滿足客戶更多的需求。
但這種所謂的調整，往往是憑感覺、拍腦袋。
我曾經諮詢服務過一個50多年的老企業：這家企業的業績之所以遇到瓶頸，很大程度上是因為骨幹層員工出現斷層。
後面我們在做戰略層層優化落實的過程中，也調整了組織結構。
我們將還在關鍵崗位上且已經到退休年齡的創業元老，併入“戰略顧問部”。
讓年輕人有更多鍛鍊和成長的機會，而年輕人在歷練過程中會遇到很多問題，而戰略顧問又能給與幫助和支持。創業元老們離崗不離企，繼續發揮餘熱。
一段時間後，年輕的骨幹也逐步成長起來，能夠勝任重要崗位。
要想讓戰略有效落地，組織結構的調整勢在必行！
設計階段，戰略決定了組織結構；執行階段，組織結構決定了戰略。
一個公司還沒有真正開始業務，也就是處於萌芽階段，那戰略是什麼，或者戰略地圖呈現的方向是什麼呢？
組織結構需要符合戰略的要求，在這個階段是戰略決定組織結構。
反過來，在真正執行戰略的過程當中，是組織結構決定戰略。
如果你在整個設計階段或決策階段，或者是講戰略規劃階段，並沒有對組織結構進行調整，而在執行的過程當中，組織結構就有可能會限制戰略的達成。
戰略制定好了之後，內部部門的調整非常的緩慢。
為什麼內部部門的調整會非常緩慢？
很多時候組織的結構，它體現的是一個組織內部的資源分配，同時也是權責利的劃分，體現的是既得利益的過程。
一個結構的調整實際上對於戰略的達成是至關重要的。
那必須在戰略執行之前就要對結構進行一個很好的重組，讓它能夠很好的匹配戰略。
這樣在執行階段結構就與戰略相適配，才能最終促進戰略的達成。
我今天來介紹下組織結構調整的三種情況，掌握規律，讓組織更有利於戰略的落地。
第一種情況：增減，增加或減少。
進行戰略地圖分解的過程當中，如果發現某一個非常重要的目標竟然沒有部門對接，那麼目標可能需要重新設立一個部門對接它。
比如前面提到的個人衣品平臺公司，新增一個客戶定位是粉絲，就對應了粉絲運維流程，對應的就要增加一個粉絲運維部。
再比如前面提到的那個製造公司，我們在做戰略研討，發現了藍海，新增了客戶定位是項目客戶，為了給項目客戶提供解決方案型顧問式營銷，新增了一個項目服務部，相當於很多公司的大客戶部。
因為考慮到市場運作的難度和戰略的重要性，所以由總經理親自帶隊，抽調一部分既懂技術又業務的精兵強將組建了項目經理團隊。
這不僅給項目類客戶能夠提供顧問式營銷，同時還負責從項目的任務訂單下達開始到跟蹤製造過程到發貨出去款項回收，一路跟蹤到底。這是增加一個部門。
如果某一個部門跟很多的目標和指標都沒有關聯，或者是重大的目標指標都沒有關聯，可能需要刪除或者是減少一部門裁撤該部門。
在公司戰略變革的過程當中，發現某些部門已經不能夠對公司在貢獻價值的時候，就可能會把它減少，所以這叫增加減少。
第二種情況：強弱，就是強化和弱化。
當我們在畫戰略地圖的時候，發現某一個部門承載了過多的目標和指標，而他自身的能力又不足夠，資源不充足怎麼辦？這時要進行強化。
那什麼叫弱化？發現一個部門承載的目標和指標並不多，但是它本身的資源又非常多，人也非常多，可能就要進行弱化。
比如那個製造公司，他們的戰略目標中有一個是改善成本結構。
我們在諮詢輔導時對他們整個價值鏈做了梳理，發現鑄造這道工藝的製造成本超過外協採購價，同時質量問題也比較多，鑄造的員工文化層次比較低，管理難度大。
因此，就在組織結構層面做了剝離，將鑄造車間剝離給外協委託管理。這個結構調整就是弱化。
那這家公司我們還對工藝部門做了強化，強化工藝轉化團隊，支撐的是工藝標準流程和成本管控流程。
因為產品鏈比較長，產品品類又比較多，工藝的結構性改善和標準化程度，就直接決定了製造成本的管控力度，同時通過工藝標準化的強化也可以提升技工的能力。
第三種情況：分合，就是分拆和合並。
那什麼叫分拆？發現一個部門承載了過多的不相關的目標，那麼可能要分拆成相應的部門。
比如有的企業發展到成熟期的時候，老客戶佔比比較高，那老客戶的復購帶來的銷售額和利潤的增長，就是我們要重點關注的。
那這個時候，很多企業就會把原來的營銷部門從一個部門分拆成兩個部門，一個還是做新客戶開發；一個就是客戶服務部，專門服務老客戶。
又比如前面提到的製造公司，在做公司級目標分解的時候，發現原有的營銷部門既承擔了原有經銷商系統的維護和開發，又要對維保市場進行佈局和開發。
因此，後來我們對他們的營銷部門又做了拆分，分成銷售部和售後服務部，那這裡面的售後服務部，這叫拆分。
那什麼叫合併？發現兩個部門承載的目標和指標放到一起，協同的效率更高，就可能對它進行合併。
戰略要落地，組織架構不調整，績效結果一場空。
但也不是，為了調整而調整，為了優化而優化。
設計階段，戰略決定組織；執行階段，組織決定戰略。
戰略調整優化組織結構，三種情況六個動作：加減，增加和減少；強弱，強化和弱化；分合，分拆和合並。
掌握這三種情況，組織調整有依據，能到位，組織績效也會高。
【文章結構設計】
1、開篇：正反案例勾痛點；
2、原因分析：金句爽點；
3、解決方案：三種情況六個動作，並列式。案例法；
4、結尾：高度總結，金句結尾。
