網絡上曾經盛傳：中國只有兩家快遞，一家是順豐快遞，一家是其他快遞。雖然說這句話有些誇張，但是不可否認，確實有一定道理。
排除國字號當頭的郵政（EMS），順豐作為中國快遞行業的龍頭老大，幾乎是公認的事實。是什麼讓一家1993年成立的民營企業，享受到如此高的讚譽。是順豐自有的50多架飛機，還是順豐路上跑的數千自有車輛呢？也許這些硬件條件支撐起了順豐的骨架，也許還有其他的一些東西填充了順豐的靈魂。
在許多地方，只有順豐的收派員可以進入寫字樓收派快件；也在許多地方，只有順豐的收派員可以進入特殊區域收派快件。見微知著，從細微之處，就能看出順豐的不同。
為什麼這些區域可以認可順豐的不同呢？
如果將10個收派員排成一排，我想最先得到辨識度的可能就是順豐。現在只有順豐在員工的著裝，車輛，工具等方面作出整齊劃一的規定。員工在上班期間必須穿順豐工裝，戴順豐工牌。統一的著裝，帶來極高的辨識度，從形象上將順豐與其他快遞區別開來。
更專業、更規範、更安全，是順豐帶給所有人的第一印象，這個第一印象正是從小小的服裝統一開始，逐漸深入人心。
完善的體系，令行禁止的制度，給順豐的發展保駕護航。
曾經有個人說過，依靠目前的營運體制和數十萬順豐基層員工，即使順豐管理層集體消失一個月，順豐也能正常運行。正是順豐已經固化下來的營運系統和較為完善的培訓體系，讓順豐整體的運作趨於標準化，制度化。讓順豐的營運體系成為一個自循環系統。
當然，這種固化的體系會對新業務板塊的發展存在制約。但是，順豐最擅長的就是變化。王衛曾經說過：三天順豐沒有任何變化，我就覺得危機四伏。
順豐的變化發生在2013年，那是順豐跳出快遞的桎梏，跳向更廣闊的海洋。先後提出物流超市概念，供應鏈解決服務商，互聯網+，方案+等概念，並逐一實行。雖然過程中有許多重大的失敗，但是每一次的失敗都帶來了更多的經驗，埋下了發展的種子。嘿客的失敗，促成了順豐商業的發展；供應鏈的失敗，孵化出了冷鏈、重貨板塊的發展；倉網的改革讓順豐正式進入倉儲的發展的角逐……
不可否認，隨著企業的擴大，上市融資，進入資本市場，順豐面臨的問題不斷增加。外部競爭對手的強勢崛起，三通一達在時效、服務上的不斷追趕，都給順豐造成了極大壓力。內部業務板塊的調整，新業務模式的試錯，員工與管理者存在的矛盾，也成為順豐發展的隱患。不過一個企業的發展，從來就不是一帆風順的，即使是百年企業也會經歷輝煌與低谷。只要始終把基層員工放在第一位，始終把消費者的需求放在第一位，我相信無論何時，順豐始終會在供應鏈領域有一席之地。
