最初接触体验升级，完全是因为团队暴露出的问题，已经严重影响到其他业务模块了。当时公司是通过代理商来销售产品的。所以售后维修，也同样通过代理商处理。批量回收，寄回总部。虽然公司是轻松了，可客户体验却并不理想。
1、代理商吃力。代理商也属于我们客户的范畴。要从小渠道累积维修件，然后出运费，返回总部维修，维修好后，还要再分好批次，返给终端消费者。出钱出力不说，还不一定有好的满意度。
2、客户望眼欲穿。维修周期太长。从门店到代理商，囤积一段时间，返回总部维修。再寄回，分批次，到门店，通知消费者取件。这过程可能长达1-2个月。
经常是维修好后，使用的季节也过去了。客户心里的苦，可想而知。
所以，渠道要打通，从转接变成直达！
我的设计是：客户直接寄回总部，跳过中间商环节。来回运费各出一半，维修周期缩短到一周。代理商高呼万岁，客户感觉很爽，我们客服虽然繁忙，但是把客户资料和维修数据，牢牢的掌握到了自己的手里。
总的来说是：一举三得。
但是这个亮眼的成绩，还没维持一年，客户的胃口刁了。不再满足于人工报修，希望能自助，一键完成。所以我也在不断升级的路上，没有了回头路。
回到主题，为什么我认为：体验不好是“等死”，太好是“生不如死”呢？
1、消费者在变。
从纯理性，到理性+感性的过渡。
产品越来越多，琳琅满目，甚至到眼花缭乱。同质化现象严重，可比拼的就那几样。眼见“海底捞”、“三只松鼠”等体验头部的企业，赚得盆满钵满，也开始把重心压到了服务上。
而客户呢？见多识广，要求自然也越来越高。从最早的纯理性的购物，到现在更偏向理想与感性结合的购物。我不仅买东西，更要享受好的服务。所以谁的产品好+服务好，那我的粘性就大。
2、满意度预期在提升。
由俭入奢易，由奢入俭难。这与马斯诺需求理论是吻合的。
六七十年代，大家都吃大锅饭，穿清一色的衣服，彼此没有什么区别，都觉得还不错。
可改革开放，让一部分人先富了起来，这就形成了你追我赶的趋势。已经过上好日子的，想过的更好；过的普通的，则羡慕追赶那些优秀的。所以对过好日子的定义也水涨船高了。
淘宝刚出“亲”文化的时候，很亮眼，甚至有点不能接受。可是现在满大街的主人、仙女、大人……感觉普通到泛滥的地步。
为什么会这样呢？同样的东西，昨天很美，今天就变糟粕了？
那是因为客户习惯了，预期提升了，一山望着那山高。
3、不升级就是温水煮青蛙。
不提升体验就会被淘汰，但一提升又停不下来。
商家有压力。水位不断上涨，如果不跟着上升，就很容易被淹没。现在还可以温水煮青蛙，以后淘汰的速度会加快，甚至直接变成开水煮青蛙。
大潮流逼着你，不得不去改革，不得不去创新。体验升级也变成了一件赶时髦的事情。不推陈出新，也许明年的春季时装周，就再也看不到你们了。
所以一旦开启，它就像炫迈口香糖一样，根本停不下来！
那么问题来了，作为一个有理想的客服负责人，你有提升体验的管理习惯吗？或者说你已经开始有意识的培养这种习惯了吗？如果没有，劝你尽早。
