說起乳業行業的領導者，大家都知道有伊利、蒙牛乳業雙雄，而光明似乎只是個地方乳企，但殊不知光明是目前中國乳業裡最老的牌子，最早可以追溯到建國前的1911年英國人在上海建立的可的牛奶公司，1950年建國後光明品牌誕生，其歷史遠比伊利（蒙牛脫胎於伊利）悠久。而且從體量上，光明在2002年上市當年，其營收力壓乳業第二名伊利，超過其營收近25%，但很可惜接下來光明堅持“新鮮戰略”錯失常溫奶的行業機遇，同時將乳業老大的位置也拱手相讓。彼時，光明乳業作為牛奶的高端品牌剛上市時市值70多億，而同時期的伊利儘管上市較早（1996年）但市值只有40多億，18年後光明乳業作為一家上海本地的老牌國企市值200億不到，而伊利的市值則已經到了2100多億，這中間巨大的差異到底是如何產生的？曾經輝煌過的老牌國企未來還能再次迎來高光時刻嗎？且聽見龍兄逐一分解。
老牌國企光明乳業尚能飯否？
對於所有的消費品行業，除了品牌力極強的貴州茅臺，騎師的重要性遠高於馬本身。關於這一點我們不要被巴菲特的有關言論所誤導，老先生認為消費品公司的護城河非常重要，包括品牌、商業模式、渠道等，似乎公司的管理層並不重要，但是老先生接下來又說公司要有優秀的管理層。那麼到底是有堅固的護城河重要，還是優秀的管理層更加重要？別的行業我不敢說，但在消費品行業，我可以妥妥地說後者更加重要。
消費品行業騎師更加重要
當然，除了優秀的管理層還要有正確的戰略，而且我認為正確的戰略比優秀的管理層更重要。平庸的管理層加正確的戰略，公司只會發展緩慢，但不至於被滅掉，而如果是平庸的管理層加錯誤的戰略，那最後的結局就是公司的消亡；優秀的管理層加錯誤的戰略，公司可能會繞很大的彎路，但也不至於被幹掉，除非公司一直堅持錯誤的路子；而優秀的管理層加上正確的戰略，才會讓公司不斷領先對手，建立市場優勢，最後強者恆強。
戰略選擇在消費品行業裡面非常重要
很多人說貴州茅臺這樣的公司找個傻子都能幹好，我對此不敢苟同，如果上位的真是個庸人他什麼都不幹，估計貴州茅臺應該還是家不錯的公司，但是如果他上來後亂來，改變了原來的戰略，那麼對茅臺就要重新評估了。比如假設一種情況，有位老兄上來後認為既然貴州茅臺一直是一瓶難求，那麼我們就大幅擴產嗎，把終端價格降下來，讓普通老百姓消費得起不就行了，那麼茅臺萬億的市值還能支撐嗎？消費品公司因為管理層問題以及戰略失誤導致公司實力漲落起伏的例子太多了，上海家化自從創始企業家葛文耀被中國平安驅逐後目前什麼情況大家都很清楚了，東阿阿膠秦玉峰搞得所謂價值迴歸（提價）戰略最後把自己差不多快逼死了，曾經的鴨脖第一股周黑鴨拒絕連鎖加盟模式後被絕味鴨脖反超，市值已經相差2-3倍。
在關鍵時候的戰略選擇決定了企業的未來發展
回到光明乳業，與老大伊利股份的巨大差距主要還是來源於管理層及戰略選擇的不同。說到光明乳業的管理層，我們不得不提王佳芬——光明乳業的奠基人，應該說這是一位非常優秀的企業家，用一位乳業協會領導的話說，“她對上海光明以及全國乳業發展功不可沒。”王佳芬在光明的14年間，光明從一個地方企業轉變為全國企業，一度榮登乳業榜首。但是我不得不說人成功後的慣性是如此的強大，光明一開始就走的新鮮路線，據說王佳芬親自帶著公司總部的所有人員到上海最繁華的商業地段去推銷這種“最新鮮的牛奶”。光明乳業上市後依然堅持“新鮮戰略”，並且逐步從華東出發向全國拓展，但是由於新鮮牛奶對生產過程，冷鏈運輸等環節要求極高，導致光明在異地擴張中遇到了質量問題，就是2005年光明收購的鄭州山盟奶廠出現質量事故，一時間讓光明的奶紛紛下降，訂單驟減，經銷商退貨，但是當王佳芬好不容易度過這一危機後，她仍然認為堅持新鮮戰略沒有錯。而此時的伊利，在常溫奶領域突飛猛進，在2003年其營收就超過了光明，2005年淨利潤超過光明。有危機感嗎？有，但是經過2年的糾結，光明依然再次舉起了“領鮮”戰略，王佳芬認為常溫奶在營養和口感方面都不如鮮奶，而且國外都是鮮奶為主，做常溫奶只能搞中低端，搞價格競爭，但是卻無視當時中國的國情，大部分地區都喝不上牛奶，所以行業要考慮的是優先讓大家喝到奶，而不是喝到更好的奶。
伊利營收自2003年以來即超越光明乳業
好在光明乳業的領頭人王佳芬在2006年之後開始退居二線，由郭本恆接任總經理，其實領導人的更替一個很重要的作用就是糾錯機制。郭本恆上來後第一件事就是改變戰略，把光明多年的“聚焦新鮮，實現百億”的戰略變革為“聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫、實現百億”。曾被邊緣化的常溫和奶粉與新鮮終於一同被作為公司發展的三大支柱品類。而郭上任之前，光明的收入增速連續多年緩慢增長，最低時僅有2%，被伊利遠遠拋在身後。2008年三聚氰胺事件之後，光明的營收也出現了拐點，增速由之前的個位數回到了15-20%的增長。郭本恆對光明以及行業最大的貢獻則是常溫酸奶莫斯利安（一度佔光明總營收的30%）的一炮走紅，他不但為中國乳業創造了一個新品類，而且在增速上使得光明再次超越了行業第一名伊利，在他出事前一年（2014年）光明增速回到了25%，而彼時的伊利增速僅為14%。
郭本恆戰略修正後收入增速開始恢復增長
然而好景不長，郭本恆在2015年因違規違紀被調查（最後以受賄罪判刑），這也是國企的毛病之一，鐵打的營盤流水的領導。管理層一更替，當年光明的營收就受到了影響，營收下降了10個億。新上任的朱航民應該說對原有的戰略沒有進行大的改動，但是畢竟是跨界空降的管理者，對乳業的理解與王佳芬、郭本恆等乳業元老無法相比，而他的對手是年輕有為的伊利少帥潘剛，以及蒙牛優秀的職業經理人盧敏放，此二人都是浸淫乳業多年，而且他們都及時地進入了常溫酸奶這個領域，利用光明乳業的管理層動盪，迅速卡位，把常溫酸奶的開創者光明從第一名擠到了第三名，僅用了3年不到的時間。市場競爭，不進則退。朱航民的三年任期只把營收從202億提升到了210億，隨後2018年中璞韶華接替朱航民執掌光明乳業。與朱航民一樣，濮韶華也沒有任何乳製品行業工作經驗，屬於典型的外行領導。
光明乳業又換掌舵者未來何去何從
濮韶華帶領下的光明乳業，未來會走向何方，老牌國企是否還能輝煌再現？我們暫時不要給出答案。我們先看看當前乳業行業的新變化，伊利和蒙牛已經在常溫領域（包括酸奶和高端有機奶）已經牢牢佔領了優勢位置，兩強相加後市場份額已經有7、8成，留給其他的乳企市場空間不大了，但是常溫奶的高增速也不在了，乳業作為整體增速已經降為小個位數了，但消費者消費升級的趨勢仍在。目前主要是兩個方向，一是由常溫奶的中低端往高端發展，二是由常溫奶往巴氏奶發展。應該說第一個趨勢仍然是被伊利和蒙牛牢牢把握，而第二個趨勢卻可能是光明為代表的地方性乳企可以突破的方向。令人欣慰的是濮總也看到了這一點，從其上任後的各種演講會議資料以及公司最新披露的年報看，光明未來將繼續保持戰略定力，堅定貫徹領“鮮”戰略，畢竟光明所在的是經濟最為發達、人均收入較高的華東地區，而且光明在華東有自給率較高的牧場資源，有全資控股的冷鏈運輸物流公司，如果現在放棄這些優勢，繼續去和巨頭們拼常溫奶市場，將會得不償失。
光明繼續堅持領鮮戰略
當然，光有正確的戰略還不夠，還要看現在的管理層是否優秀，因為現在的光明是市場的落後者，前十幾年錯過了常溫奶的歷史性機遇，也錯過了成為全國性乳企的機會，而現在光明要成為追趕者，一方面要保持在鮮奶領域的優勢地位，另一方面補足自己在常溫奶、冷飲以及品牌、渠道等方面的短板。從新管理層上任後的一系列動作看，光明也是這樣做的。比如光明加強了在鮮奶領域的產品創新，推出了75度消毒的巴氏奶，比正常溫度85度低了10度，保留了更多的乳鐵蛋白等活性物質，最近在疫情期間光明推出了保質期長達15天的“新鮮牧場”鮮牛奶，口感與巴氏奶接近，應該說光明的產品創新能力仍然是非常強悍的，但光明的渠道能力卻是一般。目前光明的經銷商上海有506個，外地有3755個，這與伊利和蒙牛的渠道深度相差甚遠，但是從年報看光明的經銷商數量也開始增加了不少。還有光明通過收購集團公司的資產，輝山乳業的牧場，整合渠道品牌資源，加強產業鏈優勢，加深了公司在上海大本營市場的渠道深度，強化提升了冷飲事業部，保障了鮮奶的上游牧場資源。在廣告營銷領域光明相比巨頭們也差別巨大，比如去年光明的廣告費僅為6個億，但伊利的有112億，不過好在公司也在發生轉變，比如莫斯利安採用了新的代言人——當紅小生劉昊然，也開始在央視上廣告了，獨家贊助《故事裡的中國》欄目，最近公司董事會批准了投入7000萬廣告費用推廣公司的酸奶產品健能。隨心訂平臺原來只是個訂奶的平臺，成本較高，而今年疫情以來公司在上海開始配送素菜、鮮肉等多品類，未來也會與盒馬生鮮合作搞新零售。
應該說公司正走在正確的路上，今年一季度公司的營收也收到疫情的影響，但相比行業第一名伊利公司受的影響較小，應該說疫情其實是有利於光明這種巴氏奶公司的，人們為提高免疫力更願意喝高端的巴氏奶，我們預期公司的中報應該會有一個不錯的增長。
PS：本文僅對光明乳業進行事實論述，不代表對相關公司的推薦。
